目标分解工作计划

各子公司与各中心2002年度目标分解工作计划

计划目标：在集团2002年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分解工作，将所属子公

司或中心2002年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团 各中心所有岗位2002年度目标契约签署为衡量标准。

目标分解参加对象：集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、 目标分解工作要点：

目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约

目标分解方法：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属2002年度工作目标，获得

下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标 下属目标契约格式：见以下附页格式

目标设定与契约签署时间：2002年2月4日至2月27日

目标设定准备：详见《当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点》（见后面附件）

各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在2月5

日12：00之前反馈给集团人力资源中心

范例： 当代城市：部门经理与基层员工2002年度目标契约设定行动计划

说明：1、被设定职位：指公司组织机构上确认的职位 2、目标承担人：指通过将上级经理的目标分解到的下级人员

3、目标辅导人：指直接经理 4、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案 5、目标签订截止时间：指下属目标正式签署的最后时间

被设定职位 目标承担人 目标辅导人 开始设定时间 目标契约反馈时间 目标契约签订截止时间 （已确定） 副总经理 陈斌 2月4日 追踪人 信息管理部经理 预算合约部经理 工程部经理 计划财务部经理 总会计师 总工程师 销售部经理 客服部经理 信息管理部职员 预算合约部职员 工程部职员 计划财务部职员 销售部主管与职员 客服部职员

张仲龙 吴战民 陈音 石总 2月4日 2月4日 2月4日 2月4日 2月4日 2月4日 陈斌 2月7日 2月7日 2月21日 2月27日 2月22日 张仲龙 预算合约部经理 工程部经理 计划财务部经理 销售部经理 客服部经理 2月10日 2月25日 （子公司与中心必须在本日之前完成下属人员2002年度绩效契约签字工作）

Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

附件一：

当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点

一、 当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序

1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总

裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。 2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依

据本岗位之岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。 3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理

与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。 4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后，

送交总经理（总监）供追踪考核之用。 5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集

团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。 6、集团与子公司各部门2002年度绩效规划与评估表设定与签署时间表：

具体工作内容 绩效规划与评估表开始设定时间 绩效规划与评估表签署时间 集团总裁目标 子公司总经理与集团各中心总监任务书确定 1月14日 1月16日 1月18日 2月10日 Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

子公司各部门经理及基层员工年度绩效规划与评估表设定 集团各中心各部门经理及基层员工年度绩效规划与评估表设定

2月4日 2月27日 2月4日 2月27日 二、 目标设置之特性

1、目标项次：是各项目依重要性顺序排列。 2、工作目标：为期望达成的工作成果，依特性分为： 性质 策略性目标 定义 项目数 重要性 在上级所规划的策略指导下，与本岗位职4项以上 80%以上 责相关的主要领域或任务 检讨岗位的日常管理范围，必须着手改善或提升的目标 1-3项 20%以下 管理性目标 3、权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%。 4、衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段。

5、具体指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接

经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。 6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及

完成的时效。 7、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。 8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，

所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。

三、 目标设置之原则

1、应以“策略性目标”为优先，“管理性目标”为其次。 2、应符合SMART的条件：

* S：特定的、具体的（Specific）

Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

*M：可量化的、有数据化的(Measurable) *A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) *R：工作成果导向(Result-Oriented)

*T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。

4、目标项次间应具性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达

成。 5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。 7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。

四、管理层工作目标确定程序：

董事会

总 经 理 职责范围 工作目标 营业条件／环境

副总经理 部门工作目标 部门工作目标 部门工作目标

Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

部门经理 经理工作目标 经理工作目标

个 人 个人绩效计划 个人绩效计划

五、公司各级管理者工作目标分解的程序：

 分解程序

依据董事会确定的年度经营指标，比如：销售收入、利润、客户满意度等。

工作目标确立始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。

 各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，

达成共识，签订年度工作绩效契约。

部门经理以上人员使用 附件一

Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

管理者绩效规划与评估表

※填表帮助：

1.对管理人员的目标设定乃以［工作成果］为导向，结合目标管理活动为主，强调从［做对的事情］的观点加以思考，并通过［计划］．［运行］．［考核］与［改善］的过程，持续追求塑造一个卓越的工作团队。 2.目标管理的程序： ·本期工作目标的设置。 ·本期工作目标的运行与修正。 ·本期工作目标达成成果的评估与检讨。 3.工作目标的属性：

共分二大部分：［策略性目标］及［管理性目标］

性 质 定 义 项目数 策略性目标 在上级目标与的策略指导下， 3⌒5项 80 与单位职责相关的主要领域 或任务

管理性目标 检讨在单位的日常管理活动 1⌒3项 20 范围，必须著手改善或提升的目标。

重要性

％以上％以下 Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

绩效规划与评估表

重点绩效目标 目标（依据工作职责要项） 衡量方法 指标 行动计划 权重 上半年评估 绩效评估 下半年评估 评分 加权得分 策 略性目标 Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

管 理性 目标 小 计 部 门 职位名称 绩 效 计 划 下属签名 评估主管 日期 日期 下属签名 评估主管 姓 名 绩 效 评 估 日期 日期  评价标准 1－表现始终低于预期目标值，令人失望，需立即检讨该员工是否适合该岗位 2－表现大多未达到预期目标值，需投入更多心血才行。 3－表现符合预期目标值，仍有部分需要在努力。 4－表现全部达到目标，甚至有部分超过目标，值得肯定。 5—大幅度超越目标。 Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD

绩 效 期 限 Leading Vision远博仕业 Consulting CO.,LTD