产品经理产品设计-为什么产品路线图上50%的功能都无法实现

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产品路线图对于产品团队来说，非常重要；在家电产品路线图的指引下，每个团队成员都能够明确自己的职责，而不会为接下来该做什么感到迷茫。但是，产品路线图也是令开发团队众多付之东流的罪魁祸首；为什么这样说呢？

如今的产品团队都如今是在立足于什么开展工作的呢？答案毋庸置疑是产品产品路线图。

一般来说，产品路线图主要包括以下内容：需要实现的功能、想法和创意、大大小小的阶段性目标、细分给各创业团队的任务、还有多团队协调的计划等，除此之外最重要的一个相似性就是：以上每一项通常都附有一个截止期限。

在产品路线图的指引下，每个项目组成员都能够明确自己的职责，而不会为接下来该做接下去什么感到迷茫。那么，我们可以将产品路线图简单纯粹地定义为：产品路线图是一系列按照优先级别和截止期限排列的功能与计划的清单。

产品路线图通常由管理团队或经理制定，他们有充足的借口解释，可能需要为什么大家需要系列产品路线图，又为什么每个严谨人都要严格遵循其中的规划。 最常见的理由有：

这些都是产品路线图存在的理由，不过有一件非常重要的事，一直以来确实被我们选择性遗忘地遗忘：其实，产品路线图也是令开发团队众多心血付之东流的罪魁祸首，其中超过半数的和想法最终都未能如愿实现。

残酷的事实是：即便我们的做土地规划做得再完美，也会有50%以上者的创意和构思化为泡影；对那些更加保守的团队而言，这个比例可能非常高达75%。我们都知道，在产品开发的过程中同，计划一辈子赶不上变化，更具体的来说，地理分布有以下一些原因：

你可以选择接纳残酷的残虐现实，并努力尝试解决之道；也可以选择视而不见，接受一切可能产生的后果。

为此，我专门做了一个对比研究，比较“传统型团队”和“变通型团队”是如何应对此类现实的。 以下是我的发现：

1.“传统型团队”盲目地遵从产品路线图的指示

日复一日，他们随时都在按照产品路线图独断专行的规划行事，确保每一个任务都能按时完成。

一旦出现了问题，他们就会开始抱怨管理层目标设定的不合理，并请求多给些时间来重新概念设计“功能”。

如果他们有充足的时间和资金，或许他们最终就能够成功解决问题并找到理想的应对方案，但现实中会这样的情况实在太少了。

2.“变通型团队”理解、接受现实，并及时作出调整

最理想的状态并不是略去存在的问题，而是接纳现实，换一个角度看问题，理解需求的不断变化。

“变通型团队”在开发之初并不会先在产品路线图上列明需要实现的功能，而是从“产品发现”阶段开始。

产品路线图存在的问题是：我们只会向里面添加各种需要的功能，却忽略了现实的商业问题。什么才是产品开发最根本的问题？反正绝对不只是功能的开发。 ——MartyCagan

在产品发现阶段，产品团队需要弄懂产品设计以下几个问题： 在产品路线图中列出众多待开发功能的弊端在于：即便产品路线图已经不能满足现实消费需求了，团队仍将完成其中的规划当做是一种职责。

不管你怎么声明，心中大家心中还是所存着一个固定的目标——设计或实现某个功能。产品团队会继续开发、实现功能清单上面的任务，即便这早已不能解决问题了。

从另一个方面看：我承认，我们的确可能需要一个并不需要功能清单，并且附有严格的时间，但我想强调的是，创业团队必须从纯粹的“功能实现者”转变为“问题解决者”，所以，我并不是建议废弃产品路线图，而是要对其进行完善，在确定计划之前，加上“产品发现”这一步骤。

一些团队可能在还没有确定任何商业目标的智囊团前提下，就过早地制定了功能清单，也就是说：他们都还没来得及确认方案的可行性和适用性，就匆忙地将功能列进了计划之中，以至于能不能解决客户遇到的都不确定。有一份列明截止日期的据统计功能清单非常重要，但更可能需要强调的一点是——产品愿景。

提前加入产品发现，设计交付模式，能够很大程度上才改变现状。产品发现是产品管理、用户体验、工程师团队发明家密切合作的过程，其目的就是快速筛选出好的设计构想。产品发现最终产出是一个经过验证的、可行的产品任务列出。

也就是说，通过产品发现这一步骤，你就能够解释以下问题： 假设目前完成对一个大客户的引导，需要花费两周的时间，而我们需要将这个时间从两周缩短至几个十分钟，这就是一个非常典型的商业目标案例：“减少对大客户的引导时间。”同时，也能找到一个可测度的观测前提条件，那就是：“商户引导时长减少一小时。”终极目标一个暂时只有商业目标的产品路线图会是怎样的呢？

这样的产品品类路线图能够充分调动团队的创造力和创新热情，大家会觉得大胆地分享观点是一件非常放松、安全的事，我们也不再会受限于受限于已列出的功能一览表了。

首先：我们需要有请示大股东，为做好产品发现多争取一些时间，以便争取最优的解决办法和执行补救方案。告诉他们，我们需要有时间来检验，既定的目标是否满足用户的预设需求，以及这样做究竟能不能全面地提升用户体验。接下来：我们需与工程师一同确定，从技术层面来看，我们的相关配套措施是否具有可行性，能否通过多次迭代软弱达到理智的状态。

最后：我们需要和流通股股东或管理团队汇报，确认找到的解决方案是能够实现我们的商业目标的。

一旦我们完成了与客户、工程师以及行政管理技术顾问团队的接洽，接下来就可以开始指定实施计划了。

这样的方案包括我们商业的商业目标、可测度的KPI指标，以及其他细节，一定同时一定不要忘了为这一切设定相异的截止日期。 最关键的是：公司一定要不时地对规划进行调整，即便一切要推翻但要来，也能够乐观应对。

因为通过对客户心声的朗读，以及对关键事项的把控，我们能够真正地改良商品，而非执着于细枝末节的既定功能，缺乏对产品远景的大局观。

最后，即便你不会经常做“产品发现”，但做了远比不做强。