组织行为学 公平理论 案例及讲稿

在1995年之前，在中高级职称的技术和管理人员中，30岁以下的青年仅占到10%,公司从设计到生产各部门都由一批年纪较大的员工把关，年轻人很难把自己一些创新的想法运用到实际生产过程中。合资公司成立后，为了改变这种状况，公司采取了一些积极的措施，包括1&2。就是在这个时候，小李进入了经营部。一切都仿佛在往好的方向发展，当其实一些问题已经渐渐显露出来了。

在激烈的市场竞争压力下，公司为了提高产品的性价比，加强销售人员和技术人员的沟通，及时根据市场需求的变化来调整产品，经公司高层研究决定，把原来的经营大楼迁至技术大楼。因为多年来，公司的指导思想一直是以经营为龙头，以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，并且公司的总经理也多是搞营销或者是管理出身，经营部一直被放在公司最为重要的位置。销售人员出差可以比较自主地安排日程，食宿交通等方面也都有较高标准，他们的年终奖金和任务挂钩，所以销售人员都很有干劲儿，公司也能不断接到订单保证生产，老的销售人员都很认同这种奖励方式，公司的其他员工心里明白，没有订单，车间就会停产，几千人的工资奖金就会受到影响，所以经营部门人员的收入多一点儿也无可厚非。公司每年会有一笔专款直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用于招待费，比如说吃饭、娱乐、送礼等等。但这一切在技术部的眼里却不是应该的，他们觉得经营部的人不是靠实力吃饭，对他们极为鄙视。公司将两个部门放到一起后，矛盾更加激化，技术部对经营部更为傲慢，对经营部反映的客户意见不重视。而经营部有技术问题需要技术部解决时，技术部也推三阻四，造成了经营部对技术部的不满。

2000年6月，公司新来了以为搞技术出身的总经理。新老总对科研情有独钟，认为科研才是企业生存与立足的根本所在，他上任不到半年，就对公司进行了一次大的变革，给技术部大幅度增加工资，而经营部则与此次调整无缘。矛盾更加激化。

经营部的顾经理向员工许诺，经营部在短时间内也一定会加薪，但在过去了三个月重

复了无数次后，依然没有落实。

小李毕业于国内一所著名大学，在进入经营部后，凭着自己的专业知识和年轻人特有的干劲儿和热情，工作一直红红火火，很快被加了薪，小李一开始很高兴，但在公司待得时间长了以后，他有了烦恼。

小李是个事业心很强的小伙子，对于他来说，工作不只是为了赚钱，更是为了在工作中多学习、充实自己、多交朋友，在SQC公司的这四年里，他发现了公司的很多问题。首先是，领导说而不做。经营部的顾经理经常口头承诺会给员工加薪或者升职，但10次中有1次兑现承诺就不错了。其次是，阻碍出国深造。在半年前，小李申请自费出国参加培训，但部门领导以工作紧张为由拒绝了，让小李不能释怀。第三，三年没有职位变动，社会上流传一种观点，一个年轻人如果三年时间既没有变动工作，也没有变动职位，那么他很快就要被淘汰了。小李工作一直非常努力，但只得到加薪的奖励，并没有被升职。而在另外一个相似的企业，他的同学已经晋升了四次。第四，部门副经理名不副实。在小李刚来到经营部的时候，副经理的职位是空缺的，过了半年以后，来了一个比小李还小两岁的女孩儿，女孩儿没有工作经历，也不是名牌大学毕业，更没有什么能力，只因为她的亲戚和公司上层是很好的朋友，所以能一进公司就当部门副经理。第五，技术部和经营部矛盾不断深化。小李对技术方面的问题知之甚少，在一开始他遇到技术问题，都会去技术部向老同志请教，但几次后发现他们总是找各种理由搪塞，说太忙，说不太清楚，在这种环境下工作，小李觉得非常不舒服。所以他选择向顾经历提交了辞职申请。

如果是按照时间计酬 如果是按照产量计酬 他会降低努力程度，会有更低的质量和产量 更高的生产率，他会通过增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性

更多影响的是员工的满意度

首先，技术部和经营部在薪酬和奖励制度上的不公平，让小李觉得公司没有做到组织公平 并且小李关注到了调节变量中的在组织中的地位和教育程度

从某种意义上说，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，是企业的领导者们面临的一个至关重要的问题。

首先，做到内部公平、外部公平和员工个人公平。内部公平的重点，是根据各种工作对组织的相对贡献大小来支付报酬。某项工作所需的知识和技能越多，对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多。外部公平强调组织之间薪酬水平的相对高低。为了保持公司薪酬的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，至少与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和生存危机。员工个人公平。公司的薪酬还应该反映员工个人的能力差异在薪酬决定中的影响。

第二，把握员工的需求变化，抓住奖励的主动权，以保持员工的积极性。人的需求是行为的动力，尽管员工的需求是多方面的，但在一定时期内，总有一种是处于优势地位的。因此领导要深入了解员工的需求，做到对症下药，。比如说一直以来，企业奖励员工的方式都是发奖金，长期下去可能效果大打折扣，但是如果组织大家携带家属进行一次集体旅游，不仅能给员工全新的体验，员工的家属也会有自豪感，会更加支持家人的工作。再比如说案例里的小李，他要的是晋升。

第三，尊重和切实保证员工在企业中的主人翁地位，是员工积极性得以发挥的前提。目前，企业员工意见最大的一个方面，就是民主管理不健全，员工的应有权利得不到切实保证，员工缺乏参与感，长期下去，就会造成员工对企业漠不关心，工作积极性降低。而反过来说，一旦员工切身感觉到自己主人翁的责任，就会焕发出无穷的智慧和力量。企业

再好，也是全体员工干出来的，离开了广大员工的热情，企业发展也会困难重重。尤其是在市场经济的今天，企业发展更是会面临更多问题，仅仅依靠领导班子的努力是不够的，群众的理解和支持决定这企业的生命。

第四，增强透明度，防止员工产生不正确的知觉。想要完善组织的沟通体系，注重对员工公平心理的引导。有效的解决方式之一就是实行公示制度。一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系，帮助员工全面和客观地评价自己和他人的投入产出情况。员工明确知道他们在企业中的相对位置如何，并且可以互相比较和监督，纠正自身不正确的知觉。在这样的环境中，员工会具有很高的觉悟和自觉性，不存在做一天和尚撞一天钟的思想，在工作中人人都会尽智、尽力、尽职、尽责。

第五，提高领导的自身素质，防止官僚主义和不正之风。管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。领导者任人唯亲、领导的关怀差异化、管理执行中有偏见以及不尊重员工等行为，都会导致员工的不公平感上升。因此要克服管理的主观随意性，对员工一视同仁。

第六，在企业中塑造公平的文化氛围。在企业中营造关怀、友爱、信任、公平的氛围，用情感来增进员工集体的归属感和温暖感，这也是员工积极性得以发挥的必要条件。优秀的企业领导人，会把企业的未来成功地描绘出一副理想壮观的蓝图，并把它变得通俗易懂，让全体员工充分理解并变成自己远大的理想和希望，为之不屈不挠地努力奋斗。