5.泰罗提出了科学管理的那几个基本原则？
1.确立每项工作的科学的工作方法。 2.合理的选择工人，做到人适其事。 3.教育、 培训、 强化工人以使他们按照科学方法来工作。4、管理当局与工人精诚合作，共担工作 和责任
8.法约尔提出的企业六种基本活动是什么？ 法约尔认为企业具有六种基本活动：
1.技术活动；2.商业活动；3.财务活动；4.安全活动；5.会计活动；6.管理活动
9.法约尔提出的五项管理职能是什么？与今 天的提法有何异同？
计划、组织、指挥、协调、控制 今天的提法有四项： 计划、组织、 领导、控制
14.简述人际关系学说和行为科学产生的背景？
一方面，工人日益觉醒，反对资产阶级压迫的斗争日益高涨。另一 方面，经济的发展和 周期性危机的加剧，使得传统的管理理论和方法已不能有效地控制工 人来达到提高生产 率和利润的目的。
16.什么是霍桑实验？ 1924 年开始， 美国西方电气 公司在霍桑工厂进行了一系列试验。 最初的目的是根据科学 管理原理，探讨工作环境对劳 动生产率的影响。
二
16.影响管理宽度有哪些因素
一个管理者能够有效管理的下级人数受到多种因素的影响。在这些因素中，有些是属于个人 方面的因素，如有的人理解问题较快，有的人长于和人相处，有的人则善于得到人们的尊敬 等。但除了这些个人因素之外，影像管理者管理宽度的还有以下一些共通的因素。 （1） 上下级双方的素质和能力。 （2）计划的完善程度。 （3）面临变化的激烈程度。 （4）授权的情况。 （5）沟通的手段和方法。 （6）面临问题的种类. （7）个别接触的必要程度。 （8）其他因素。下属人员的空间分散情况、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度 等因素也不同程度地影响着管理宽度的大小。
21.什么是职位扩大化？
是为了克服由于过度分工而导致的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设想思 想。它主张把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。
22.什么事职位轮换？
答：是让员工定期的从一项工作更换到另一项工作。有利于促进员工技能的多样化，在 一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中低层的职位上进行定期或不定期 的职位轮换，以更好的培养和激励管理人员。
23.什么职位丰富化？
是指从纵向上充实和丰富内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其 体验工作的内在意义，挑战性和成就感。职位丰富设计，就是要将部分管理权限下放给下级 人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容方法和进度等.
三
1.简述组织职能的含义？
1.管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作过程。其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
10.什么是管理宽度？ 答：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。
13.简要讨论管理宽度和管理层次的关系？
管理层次和管理宽度间存在着种反向关系，管理宽度越大管理层次越小反之如此
四
1.什么是决策
答：决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。
3.决策的步骤是什么
答;一。辨识和确定问题二。确定决策目标三。拟定解决问题的备选方案四。对方案进行评估五。选择方案六。实施方案并追踪.评价其效果 14.什么是决策树法
决策树是一种根据现状与目标间的差距等问题设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，决策者在全面衡量各方案的利弊并参照目标要求的基础上作出选择的方法。
五
2.什么是职权。 答：组织中的管理者所拥有的权利主要是职权，职权是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。 3.什么是指挥链
答：职权从组织中的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成一个遍布于整个组织的职权网络。 5.试述授权的概念
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
6.授权过程包括那几个步骤
答：进行授权包括三步，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务 13.讨论分权和集权
分全与集全是用来描述决策在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念分权化也叫做职权的分散就是系统的将决策权授与中下层管理折的过程这实际上是给下级授权的过程相映的集权化则是系统的将决策权集中于高层管理者手中集权和分权反映了职权在发挥链上的两种趋势在现实中既不存在绝对的分权也不存在完全的集权 14组织中职权分散或集中的程度受哪些因素影响
组织中集权或分散过程中受哪些因素影响1决策的重要性2高层主管对一些决策的偏好3组织的规模4组织的历史5最高主管得人生观6获得管理人才的难易程度7控制手段8组织运营的分散化9组织的变动程度10外界环境的影响 15.什么是直线职权 答：人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。是一种决策的权力 16.什么是参谋职权
答：管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋。直线主观与参谋人员之间的这种咨询和建议关系便是参谋职权关系。参谋职权仅限于提供咨询和建议。
六
1.战略的含义是什么
战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，他总是针对竞争对手而制定的。战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜保持生机和活力的重要前提。 2.什么是战略管理
战略管理便是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。 3.简述战略管理的过程
在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行分析和评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采取的战略，实现组织与环境的最佳匹配。 4.简述swot分析
SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对着西因素进行评估。 5.简述战略的三个层次
组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。一.组织整体层次的战略组织整体层次的战略组织整体层次的战略组织整体层次的战略也叫公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。二。事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中或者说在一个选定的市场中如何竞争这样的问题。三。职能层战略该战略是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。
7.简述波特提出的五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
10.简述波特的价值链模型 根据波特的价值链模型，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、销售服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。要注意的是，这个价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的活动，就是价值链上的战略环节。企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是要保持的竞争优势。企业要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成企业的竞争优势。 14.什么是bcg矩阵
BCG矩阵也称为事业集合矩阵，是由美国波士顿咨询集团在1970年前后为通用电气公司所研发的一种战略分析工具。
15.什么是战略性事业单位（sub）
战略性事业单位是在应用事业集合矩阵时首先要把组织划分的。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，每个战略性事业单位都有其各自的使命，竞争对手和竞争战略。这个概念是由通用电气公司为了分析其庞大而多样化的组织最早提出来的。 16.什么是ge矩阵？它与bcg矩阵有何联系
通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了一个称为“事业视屏”的新矩阵，通常也被称为GE矩阵；GE矩阵是为了弥补BCG矩阵过于简单，仅用增长率来衡量一个行业的吸引力以及仅用市场份额来判断竞争位置这种做法是否充分也存在着疑问等缺点，通用公司所进行的改良。
17.简述波特提出的三种典型的竞争战略
1）总成本领先战略这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，并且贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。其中，成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略将竞争对手排挤出市场；2）差异化战略所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。3）集中化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某个特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略依据对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
七
1.什么是人力资源管理
人力资源管理就是合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和和不断填充的过程。它包括明确组织的人才要求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列活动。
11组织中人员的供给与需求有哪些不同的状况？相应的对策如何？ 1) 1) 高供给、高需求：重点应该放在人才的选拔、调配和晋升上
2) 高供给、低需求：组织可以通过改变计划，实施成长策略从而提供更多的岗位， 也可以采取收缩战略
3) 低可以供给、高需求：可以从两个方面确保人员的供给，一是加强内部的培训， 培养工作。再就是向外部广纳贤才，同时还要加强留人工作，以使现有的人才不流失 4) 低供给、低需求：这意味着组织陷入某种停滞的状况。在这种情况下，应当认真 审视组织的计划。及早对未来可能的发展机会做出安排。
17.人员选拔有哪些途径？
1从组织外招聘，利用广告招聘，到高校招毕业生等。 2从组织内选拔或调整。
八
3.部门划分有哪些原则？
（1） 精简原则 （2）弹性原则 （3）目标实现原则 (4)任务平衡原则 （5）监督与执行的部门分立原则
11.讨论直线制组织结构的含义与优缺点
答：直线组织结构的含义：根据职权或命令的流向成一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告的最简单、最单纯的结构组织形式。
该结构的优点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。 该结构的缺点：由于是一种最原始的结构组织形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。
12.讨论职能制组织结构的含义与优缺点
答：职能制组织结构含义， 根据职能划分的方式建立起来的，因而继承了职能部门化的长处和短处。
该结构的优点： 分工明确， 有利于发挥职能专业化优势，同时各部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。
该结构的缺点：各部门容易过分抢到本部门的重要性，而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。同时，当组织的规模不断扩大而达到某一程度时，职能结构的适应性将会越
来越差。
13.讨论事业部制组织结构的含义与优缺点
事业部结构是一种适合于大型组织的分权型组织结构形式。概括地讲，在事业部结构中，公司总部为决策中心，事业部为利润中心，而事业部所属的生产单位为成本中心，整个组织的发展战略选择、经营动作方式、生产成本控制等权力与责任分散在不同的管理层中。 事业部结构最主要的优点在于①建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。②有利于培养高级管理人才。
事业部结构的主要不足是各事业部自成体系，导致营销、财务抢救无效职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。 14.讨论矩阵制组织结构的含义与优缺点
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵制的优点是：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。具有较大的机动性。促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。
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