关于私营企业员工激励机制的研究

关于私营企业员工激励机制的研究

摘要

在知识经济的时代，人才是生产力中最活跃的因素，竞争归根到底是人才的竞争。因此，选择和保留高素质人才是企业生存发展的先决条件。私营部门在中国经历了30年曲折的发展后，逐步意识到企业发展的人力资源的重要性。本文以现代激励理论作为指导，结合私营企业员工管理与激励的特点，在鼓励私营部门当前问题的特点，强调了激励机制和系统的制度，管理，创造性地提出了“人形化”激励模型，并给出了建立一个强大的运作路径依赖。

关键词：激励机制，私营企业, ,人形化模型

引言

经过三十年的改革开放，和私营企业几十年的发展，私营经济已成为中国的社会主义市场经济的重要组成部分。据全国工商联《中国私营经济发展报告第三卷（2005-2006）》指出，中国私营经济在国民经济中的比重已明显提高，到2005年，已由2000年的55%增长到65%左右。“十五”期间，中国私营经济投资大幅增长。内资私营投资总量由2000年的13807亿元，增加到2005年的53193亿元，增长了2.9倍，平均每年增长29%以上。国家发展和改革委员会有关负责人指出，非公有制经济已成为中国国民经济增长的重要推动力量。非公经济投资占全社会投资的比重已达50%。在40个工业部门中，27个部门中的非公经济比例已经超过50%。私营经济“十一五”期间的经济形势表示乐观，预计未来5年，全部私营经济占全国GDP的比重将达3／4，私营企业数量将占全国企业总数的70％以上。然而，绝大多数的私营企业因为体制问题、机制问题、经营者素质问题等制

约因素的存在，企业管理水平远远落后于先进的外资企业和股份制企业，而激励问题尤为突出。在《中国私营经济发展报告第三卷（2005-2006）》中指出，未来五年私营企业的自主创新能力、企业治理结构、人才结构等都将进一步提高和优化将成为私营企业自身提高的重点，而所有这些改善措施的施行，都需要以人为本。激励是急需要解决的问题。可以毫不夸张地说，私营部门解决的问题是要解决中国经济的未来发展最重要的问题。

然而，国际企业在用人方面激励机制的研究上较多，但大部分是大型企业的成果，而不是中小型企业的成果，特别是由于中小私营企业发展的晚，整体素质不高，研究力度不大，仍处于起步阶段，只有一个单一的工资制度刺激员工，而忽略了其他方面。随着中国加入WTO后，中外企业在人才方面的竞争已越来越激烈，今后人力资本要素将成为竞争胜负的关键，而在大多数中国企业，特别是中小型的私营企业，对人力资源的漠视还是一个普遍现象。试图以“高薪揽人”的方式来弥补人才缺口就在本质上，作为成本，而不是人力资源产生的利益，忽视对员工的激励也。中小私营企业建立了新的激励机制是当务之急，本文是基于对中小私营企业目前的案件个人的积极性问题的原因深入分析的实证研究方法分析激励和创造性地提出了“人形化”的激励模型，全面、系统解决激励的问题，以增强私营企业的管理水平，实现有效激励，为中国奠定了经济腾飞的基础。

一、员工的概念和动机类型

（一）激励的概念

“激励”源于拉丁文，其主要含义是为一种行为提供动力或奖励，以诱导，推动，鼓励和促进的涵义;相应的“动机”（名词），有三层含义：一是指行为的诱因或依据；二是指受到激励的状态；三是指实施激励行为的过程。从字面上看，激励有鼓舞，鼓励，引导，驱动的意思。从激励一词，中英文意思可以看出，两者基本上是相同的意思，即激发，鼓

励并提供诱因，使奖励对象的动机和行为产生特定的含义。

在激励的概念，中外学者已经给了他们一个不同的定义很多。

麦格雷戈说：“所谓的激励机制，就是利用人的情感力量。”

罗宾斯说：“激励是通过组织目标的意愿，实现高层次的员工的努力，这努力满足某些条件的个性化需求。”

凯瑟琳说：“在研究激励个人的因素时，我们既要考察奖励的因素，又要考察惩罚的因素”。

麦格金森（L. C. Megginson）说：“激励是有来指导自己的需要和个性的个人或团体，以实现组织目标而工作，但也能达到自己的目标。”

赫茨伯格（楼赫茨伯格）说：“该奖励的是那些与工作内容紧密联系的因素。”

弗里蒙.E.卡斯特等认为：“激励就是那种促使人们以某一方式行动的东西”。

兼松村说：“动机激发（激励）代表了整个过程，即个人行为发展到一定的维护和移动方向。”

李教授说：“所谓的奖励，是各种行为者之间在组织内以提供诱因来实现自己的贡献提供了其他课程的行动回报的目标。”

张春霖博士说：“人的行为和问题的驱动力可以分解成两个问题：一是激励问题，即A

如何使B采取其所希望行为的问题；二是约束问题，即A如何使B不采取其所不希望行为的问题。”

刘正周博士说：“所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动”。

由以上定义可以看出：激励的概念，是指员工有一定的心理和行为的一种状态，指的是一个受激辐射的结果，有的指的是动作的动机和行为的原因，其目的是调动员工的积极性，激发员工的积极性和创造性，还有些人是指员工的积极性和因素，其中一些将奖励，惩罚和约束激励机制，从而导致行为，而另一些人认为奖励和处罚，约束是一个不同性质的行为因素。

本文将引致一个人动机、行为和动力因素，划分为对相关对象具有正效用的诱因因素，以及对相关对象具有负效用的压力因素两类，并将提供诱因或压力行为的实施者称为主体，相应的将诱因或压力行为的作用对象称作客体。于是，激励在本文中含义是：激励是指激励主体以其自身目标的利益为出发点，向激励客体提供诱因或施加压力的一系列行为及活动，并以此来激发和产生、维持和强化客体，对实现主体目标利益有利的行为及其必要的行为强度；激励的目的，是为了完成主体目标利益，也即组织绩效。主体对客体的激励分诱因激励和压力激励两种类型；而激励主体又可分为外在环境和内在自我两个方面。

（二）激励类型

据了解，根据国内外学者对激励的定义与理解，我们可以分为不同类型的奖励：

主体和对象，根据不同的奖励可以分为内在动机（自我激励）和外部诱因的内在动机（自我激励），是由于个别员工激励他们自己的原因引起的（组织的激励。）;一般员工的表现通过他们自己的学习，了解差距，但没有组织环境条件的变化，自发的行为。外激励是由于个别组织或外部环境，使奖励刺激，如通过政策调整组织，在外部环境变化的这种行为属于该组织的激励机制。

根据不同的奖励可以分为物质奖励和精神激励。物质激励是指对金钱的使用，实物，福利和其他手段，使员工感受到真正的激励，精神激励是企业文化，价值观，激励机制，先进考核，职务晋升等手段激励员工觉得行为。美国科学家威廉。詹姆斯发现，人类的本性是最深的渴望得到赞扬，因此，对雇员的激励是最好的赞美，学会赞美与工作人员按照规则和人物心理，适当地给予表扬，使员工感受到领导的爱，工作人员可以更充分地挖掘自身潜力，增强自信心和动力，实现“上下同乐，”在实现这些目标的目的和动机。

根据不同的实施周期，可分为短期激励和长期激励。一般是指短期激励，让在一段时间的行为直接诱因相对较短的时间可以是一个星期，一个月或一年;例如每月工资，季度奖金和其他奖励措施是短期的。长期激励一般是指在不到一个员工激励和激励机制，激发行为的行为，如股权激励，期权，奖励和其他领域，是长期激励一年多的时间。

根据不同的行为实施可分为诱因激励和压力激励。诱因激励是，如果员工努力工作，员工特别渴望，特别是诱因（如工资，职务晋升，新业务平台等），使员工产生积极的激励动机的行为。如果员工的压力奖励工作不认真努力，我们应该删除或重新配置失去员工，尤其是诱因（例如就业，权利，特权等），员工激励行为的心理压力的恐惧。在一般情况下，激励薪酬激励的激励，绩效考核是一种压力的刺激。

（三）相关激励理论评述

古往今来，特别是自上个世纪初，经济学，心理学，社会学，管理学学者对人的行为规律及不同的角度来激励人的问题，进行了广泛的研究，并提出了激励理论很多，对这些理论的分类进行了介绍和评价，应该说是一项艰巨的任务。

人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的。一是总结经验教训和科学的管理形成了激励理论的基础。二是发表关于人性假设的基础上，通过严谨的逻辑推理证明的数学模型，现代经济激励理论的形成。因此，本文将以往激励理论划分为管理学激励理论，和经济学激励理论两大类型，在此基础上，再研究的不同角度和侧面，以及与不同类别的行为的关系，并描述进一步的分类和介绍。

管理心理学的动机，主要通过研究和理论科学家组成的组织行为理论，他们可以从不同的角度划分，越流分类是根据自己身边的不同的激励问题，以及不同类型的内容之间的行为为动力理论，行为修正理论和过程激励理论。

经济学激励理论主要由近现代经济学家的研究及理论观点构成。经济学的两个核心问题之一是激励，本世纪30年，经济学家开始关注被传统经济学所忽视的组织内部管理效率问题，因此从不同角度和不同层次不同的方式与国内外的经济学家组织激励方面的问题，形成了大量研究的成果。对经济学得激励理论进行即便大致的分类，那也十分困难，因此本文也就不再对其，进行分类的尝试，就以经济学家所研究的、且与本论文研究相关的内容，来进行介绍和评述。

应该说，关于人性，人的需要及其规律的研究，以及人类行为理论的规则，并就如何影响和改变着人们的动机和行为的理论性质，它们是属于激励理论领域。而实际的现象是，大部分人将被作为管理理论的奖励激励理论，并在经济领域，其理论的激励问题，但往往不是他们当作激励理论，这为人们全面，系统情况激励理论及其发展的认识是有害的。

管理是与他人，或通过其他人的活动，使过程更加有效的完成。托马斯。彼得斯也指出：“管理的精髓是要激发人们的热情，人的因素第一，以人为本。”。但是，在古典经济理论的组织激励问题，并没有得到足够的重视，他们忽视了组织的内部激励机制。有一个企业投入产出的“黑盒子”转换全面实现一个非常有效的在其内部运行的所有，只要人们做好事。直到1937年，科斯“企业的性质”一文发表后，经济学家开始只注意组织内的效率。随着时间的推移，他们对越来越多的重视经济学家彼得问题作为动力。在他的“第五项修炼”至圣的，在他的书中指出：“发挥积极性和创造力已成为管理工作的重点。”

近几十年来可以说是激励理论的一个蓬勃发展的时期，本世纪中叶，人力资本理论的产生和发展表明自上世纪的信息经济学和代理理论，交易成本理论的产生和发展的70年代发展。可以看出，经济学，社会学和管理学等学科，有越来越多的关注人，人的行为及其相互作用，以激发人们最大限度地发挥积极和给予人的潜力和创造力充分发挥，并实现人性化的组织和管理。

二，中国目前私人企业激励的问题的形势

私营企业基本是在家庭经济完成原始积累的，即使在具有一定的水平后，仍然使用家族企业的管理。创业之初，由于家庭的特点，使企业有一定的凝聚力，组织和自我调节能力。在这个阶段，家庭成员，主要是通过劳动报酬，以鼓励更多的主动性和对家庭的贡献，这个奖项通常是一个复杂的因素，可能导致家庭成员之间的矛盾组合。

对于一个在私营企业发展到一定阶段，家庭成员已不能满足企业发展的要求，非家族员工介绍，必将形成一个家庭 - 企业组织，使原有的激励机制不符合企业发展的需要。在这一点上，企业的激励和约束机制，主要依靠企业业主和个人的做法是对的主观体验，而不是在激励和约束系统的专业基础之上的个人努力。这种激励机制会导致员工的积极性，

稳定员工的不满，企业主寻求促进激励和约束机制制度化。但是，没有科学的企业管理制度为基础的激励和约束机制，单靠企业主仍然不能发挥应有的效果。纵观中国私营主要存在的五个问题：

（一）个人感情重于激励机制

一项调查统计显示，私营企业和乡镇企业的约80％ - 90％以上的员工中，是家庭和朋友，同学经营者，经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一队士兵，而是拼凑而成的游兵散勇。经营者更注重与重要员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个人寻求自我发展这一事实。许多私营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，怨天尤人，骂人不讲良心，不讲道德，却很少去主动检讨自己。企业作为一商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。员工价值不只是在口头上，而是通过利益机制来表示。

（二）重物质激励轻精神激励

“经济人”假设，人们基本上是受经济刺激奖励的，金钱和个人奖励的影响是使人们工作中最重要的激励，企业要想提高他们对工作的热情，唯一的方法是使用经济报酬。物质奖励是通过物质激励手段，鼓励员工工作。它主要是在诸如工资，奖金，津贴，福利等薪酬激励；负激励，如罚款。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，是在所有的社会活动，人的基本驱动力。因此，物质奖励来激励的主要方式，也是我们非常受欢迎的企业内部激励模型的使用。

随着中国的改革的深入发展和对外开放和市场经济的逐步建立，“金钱就是一切”的一个人长大了相当数量的头脑思考，一些经营者也盲目认为只有赚够了钱，才能调动员工的积极性。然而，在实践中，在物质激励的过程中，耗费了大量使用的许多单位，但没有达

到预期的目的，员工积极性不高，反倒贻误了组织发展的机会。例如，有些企业在物质激励中，为了避免矛盾，实行了不偏不倚的原则，大大削弱了员工的积极性，因为这种方法是非常平等的培训工作人员分布不利于创新的精神，平均等于无激励;与中国有相当数量的公司没有力量在物质激励上大做文章。

其实，人类不只是物质需求，更需要精神需求，美国管理专家彼得（TomPeters）曾指出，“重赏会有副作用，因为高额奖金将全部封锁消息，彼此影响正常发育整个社会气氛会不会是正面的。“因此，企业不能单独用物质奖励，物质奖励和精神必须结合起来才可以真正调动员工的积极性。

（三）不能有效利用组织平台进行激励

现在，私营部门已经认识到人力资源的作用，但私营企业家“爱才”上出现了错误，公司在“招才”上愿意花钱，但在如何“用材”上，但并不理想。 ;业主倾向于认为有较高的工资将能激励员工，大家都知道，办公室组织的责任，管理权限通常是一个好的方式来激励员工。

私营部门的机构设置的职能是非常简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。兼任主厂房生产主管行政，还负责供应，金融，统计，文秘等均压缩在综合科，由副总经理直管市场。因此，该部门的成员的职能往往是“一人做多份工作”，如会计师，也可以是文员，也为接待等。这反映了用人制度将有灵活性和效率。但是，这种“一位多职”和不稳定，给谁一个任务来完成，是非常武断的，因为职责和分工不明确，页就无从考核。因此，大多数工作人员，以减轻他们的工作强度，具有较低的效率，以免显得过于“自由”而被额外“加码”。

（四）注重短期激励，忽视长期激励

私营企业，对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少使用的利润分享，股票红利及其他长期奖励。奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。这种对短期激励奖励的重点，使员工与企业之间的短期雇佣关系，很多人等到今年年底前完成他的奖金离开公司，另谋高就。

在产权激励，都是长期激励的股权激励，而私营部门的大部分采取了统一的产权结构，即使注册为有限责任公司的，股东大多是名存实亡，用亲戚和朋友的朋友凑数，实际产权仍然属于个体经营业主，不能超越个人的财产权利形成，没有形成一个合理的法人治理结构，更不用把职工股给员工，期权如雇员有权享受供养长期企业的长期激励奖金。而外国公司大多是采用长期股来权激励员工的方式。

（五）缺乏激励机制和系统化的制度

虽然一些私人公司建立了奖励制度，也有专人负责执行，但没有其他配套管理制度，奖励制度不会发挥效果。企业管理是一个系统工程，各方面的管理是相互依存和相互影响。例如，激励制度和分配制度，评价体系有直接的联系，如果没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有一个合理的激励和约束机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。

此外，不少私营企业激励物种出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性，系统性，经常心血来潮，没有连贯性和一致性。

三，私营行业的综合激励模型“人形化”

笔者认为，激励的最高境界就是让员工都能自动自发地工作，是“要我做”变成“我做的”。党的十七大报告明确指出：“科学发展的核心是以人为本。”因此，可持续管理的私营部门的需要，以及如何科学发展，实现常青呢？

针对上述五种私营企业在激励中常见的问题，结合本人对私营企业理解和私营企业服务经验，并参照马斯洛的需要层次论，阿德福的E.R.G理论，麦克里兰的成就需要理论和赫兹伯格的双因素理论等内容激励理论；海德归因论、斯金纳等操作条件反射论或强化理论，还有挫折理论行为修正性理论等；以及伏隆的期望理论，亚当斯的公平理论，罗伯特．豪斯的激励力量理论，还有波特尔、劳勒的激励过程理论；本文作者独创性地提出“人形化的综合激励模型”， 综合激励模式“人类的形式”，主要指的是我的组织，全面，全过程，落实专人，所有的奖励周期，以激励员工的综合作出更大的努力完成自己的性能指标，确保该组织目标系统的有效实施。

（一）企业文化和战略动机

文化和战略，是一个组织和员工的总方向，文化和战略决定了公司的未来发展方向、目标和经营管理的理念，它们对组织和员工激励的影响是基础和根本性的。从某种意义上说，文化和战略影响员工的思想和价值观，这直接决定员工是否愿意与公司共同成长与项希屙在一起，并且为未来的发展方向和目标。

（二）组织和鼓励创业平台

经营组织与管理组织是人型模型里代表了人的两双手。

经营组织可以分为经营组织和管理组织，前者是企业各个部门的组织方式，业务的分

配与整合，还有各个业务部门之间的关系的处理等，这是组织效率和员工贡献的决定性因素；而管理组织可以分为管理机构、职位的配置，各种机构和职位责任权利的界定、团队协作的关系等，给员工提供行动平台，这是事业吉激励的一种。二者有机结合，对员工的约束和激励进行了有效地调节。

现今企业在处理留住员工的措施中常常采取“事业留人、薪资留人、企业感情留人”，而组织与业务的激励就是事业留人的具体方法，就是让员工感受到自己的进步，自己有机会晋升，能够实现自己的价值。

晋升的机会和拥有对独立工作的决策权能够满足员工的成就感，激励员工不断努力工作。我国大部分私营企业由于企业组织结构不完善，岗位职责不清楚，造成员工的工作目标不明确，取得晋升的机会也很有限，员工的积极性难以调动。同时由于私营企业集权制度的影响，私营企业主对企业的管理是“从点到线，从线到面，面面俱到”，事必躬亲，员工能够独立工作和参加企业决策的机会少之又少。在私营企业发展的初级阶段，这种高度的集权方式的确能够提高企业的管理效率，降低企业的管理成本；但是，在企业规模扩大后，管理范围扩大与管理层次增加的情况下，高度集中的企业管理制度就必将影响大企业运作效率和灵活性。所以，大型私营企业中的适度权利下放，给员工更大自由发挥的空间，这不仅能增强企业自身发展的潜力，也能对员工起到激励作用。

（三）产权激励

心脏是人体最重要的器官，在该模型中，它代表了产权激励机制。

将产权激励作为组织激励的核心，不仅强调了产权激励的重要性和其对企业经营管理运作目标和效率的关键作用，而且还强调了对组织管理的关键作用。所以说，产权激励是

从根本上抓住员工心理，解决员工“心有所属”，为谁卖命的问题，这是一种长期的激励，对员工的激励更具持久性。

产权激励是指公司与部分员工或者全部员工之间进行某种形式的股权安排，例如：以一定方式给予员工一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股权等。产权激励包括多种不同形式的股权激励方式。如：股票期权（ESO），股票增值权（SARS），员工持股计划（ESOP），经理层融资收购（MBO），虚拟股票，限制性股票，股票红利等。

产权激励机制将对企业的长期发展和员工的激励联系起来，是种中长期的激励方式。在我国私营企业中实施股权激励机制将有助于解决私营企业用人难，留人难的问题，一产权来吸引和挽留人才，推动企业的长期健康的发展。与此同时，由于私营企业有很高的自主经营的权力，股权安排也比较灵活。因此，在实施产权激励方面会比国有企业更具有优势。但是，不同的产权激励方式对不同的公司，不同的人，有不同的作用。如股票期权对高风险，高收益的公司更适合，如高科技企业，在一般生产性的企业就没有什么效果，同时它对技术人才的激励效果要远比对行政人员的激励要好。因此，我国私营企业在实施产权激励时，绝不能够操之过急，要结合自身情况，再参考国际惯例，来引入专业机构为自己量身打造。私营企业实施产权式激励如果能与股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”的效果。既能完善激励制度，又能完善公司管理结构，从而完成饲养区也从家族式企业向现代公司企业的转化。

（四）绩效与薪酬激励

绩效与薪酬管理模式的形式就像是是两个人的腿，表示行动力。而绩效和薪酬管理对员工的工作积极性有着直接的影响。从激励机制来看，工资提供了对员工的牵引力，绩效

提供了推动力，两者结合，就形成了员工积极工作的动力源泉，它们的作用就是让员工动起来。 现代企业对绩效与薪酬激励的理论和操作方法的比较成熟，本文将不再赘述。

（五）培训平台激励

培训发展平台是为员工配备的“充电器。”企业培训发展平台水平的高低决定了组织和员工知与行，行与知之间上升的机制和效率，中国的私营企业却忽视了人力资本，投资人力资本较少的价值，基本上不关心长期员工的发展服务。使员工在私营部门工作的一般都有“工作”的心态，也没有与公司共同发展，随着意识的增强。这也促进了私营部门的雇员，其中一个原因频繁跳槽不稳定。

目前，一方面，企业之间的人才争夺战全面展开，另一方面，在人才之间的竞争是激烈的。人才要保持竞争力，必须继续充电，不断学习和改进。因此，越来越多的人才发展和个人长期，短期的物质利益，并不能保证他们对企业的认同。真正具有竞争力，赢得与一个完整的培训体系，对员工的企业的发展重点。如华为，中国领先的私营企业，外商宝洁。私人经营者一定要注意员工的成长，员工培训和长期培训计划的编制。

四，“人形化”的实践和模型的应用

常言道：“量体裁衣”，因为在不同层次的员工需求是不同的，不能经常使用相同的奖励，所以在中国不同于私营部门的需要，制定有效的激励方法。该模型的具体应用，笔者将在解剖咨询关于如何建立“人形化”的全面激励机制的实际操作，提出建议，解释私营企业的实际运作情况。

（一）案件的背景和激励失败的原因分析

一企业成立于1996年。经过14多年的发展，也经过邓小平的南巡讲话，也在该企业的负责人田董事长的领导与拼搏下，该企业成为第五青岛市大型房地产企业，并在房地产开发，物业管理，财务担保，铸造锻造等四个行业得到涉足。截至2006年12月31日，该企业拥有员工840人。但企业对目前员工的精神状态并不认可，而且高管中存在离心离德的现象，员工目前的薪酬体系满意度较低。于是该企业希望能够引进外部专业机构，成立了联合项目小组，分析企业的激励问题和设计解决方案，并协助落实系统化的激励制度。经过项目小组的深入研究和分析，激励机制是确定的五个原因：

1，公司没有详细可行的组织发展战略和独特的价值体系，因为员工不知道公司的未来发展方向，而且对该公司的未来管理缺乏信心，缺乏调动员工的积极性。

2、公司缺乏对高管人员的产权鼓励，高层人员对公司的忠诚度较低，打工心态比较重

3，公司设计的一套科学的组织结构缺乏科学性，部门职能和岗位职责的情况存在重叠或空白情况，削弱了员工的工作积极性和成就感。

4，公司绩效和薪酬激励约束的不平衡，导致公司缺乏基于保障公司经营目标的目标激励体系。

5，雇员临时想法严重，以及雇员对学习计划和新知识的声音很响亮，但是实施培训的机会实在太少。

（二）设计和实施步骤

在明确了该公司所存在的问题之后，项目组按照发现问题、解决问题、并保障组织有

效实施的原则，设计出五个阶段的计划，以通过阶段性的工作，真正实现“上下同欲、上下同欢”的局面

1，首先明确企业战略与文化

有一个管理学家说，管理在一定程度上用一定的文化去塑造人，企业文化是人力资源管理的一个重要的机制，只有当企业文化真的融入每一个员工的个人价值观时，他们才能把企业的目标作为自己奋斗努力的目标，因而用雇员认同的文化来管理，可以驱动企业的长远发展。文化对员工激励的重要性尤为突出。

就该公司而言，由于雇员对公司的发展方向不明确，对公司的价值也没有得到统一的认识，特别是某些新员工，在进入企业后没有一个全面，系统的价值观培训，往往从老员工身上看到一些负面的素材，对该公司难以认同。经过项目组两个月的梳理，系统地提出该公司的理念系统和行为识别系统，从价值观和发展的眼光上一统了雇员的认识，理清了发展中的困扰，信心倍增！该企业的价值体系如下：

l发展战略：以“产业和金融之间的协同”为核心的发展战略，将慢慢发展为一个以资本经营为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以投融资能力、资本运营能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，具有超前胆识、创新精神和科学管理体系的、富有实力和充满活力的、金融资本和实业资本高度融合的、国内一流的具有影响力的产融结合型的国际化投资控股集团。

l企业精神：士不可以不弘毅，任重且道远

l价值观：我们正在做的是赚取利润，得以生存，计谋发展，我们寻求奉献社会和报效

国家的发展目的。我们始终坚持“以信为本，聚才创新”的核心价值观。

在明确发展战略，企业精神和价值观之后，该企业的部分老员工离职的同时，也吸引了一大批优秀人才，企业过去的拖沓、推卸责任、精神萎靡不振的气氛消失了，换来的是的思想上的高度统一，方向基本也趋于一致，所有的员工都知道这工作是为的是什么，指导工作的目的与意义，从精神上给士气一种鼓舞。

二，建立高效，有序，责任分明的组织结构和业务流程架构

工作它本身就具有激励的力量。为了更好地发挥雇员的工作积极性，管理者需要考虑如何使工作本身更有内在的意义和挑战，给雇员自我实现的感觉。管理者需要进行“工作设计”，从而使工作的内容丰富化和扩大化，并且创造良好的工作环境。也可以通过员工和工作岗位的双向选择，使雇员对自己的工作有一定的选择。

项目小组重新梳理了该企业的现有产业，并针对资源的配备情况，确定产业的初步规划，在房地产行业中，再进一步深化与提升，并在国外市场上进行融资。有计划地放弃铸锻制造产业；对于金融的担保行业，构建大的平台，进行更广范围的融资与合作。

在产业规划同时，对该企业现有的组织，项目小组专门地按照“权力与责任明确、目标清晰、以及创新发展”的原则，设计出以贡献为导向的新的组织架构为基础，重点对职能部门与产业企业的掌控问题、产业企业之间的资源配置问题等进行分析与解决，明确各个岗位的职责与权限，并通过流程的优化与完善，提高了工作效率和工作业绩，并设计完成了岗位继任规划，为员工提供了职业发展的平台，进一步激励了员工积极工作的热情。

3，对管理人员和关键人员，实施产权激励

私营企业一般以企业主人为核心的创业人员一手盘大。这是私营企业进行股份制改造与雇员激励的先决条件。虽然私营企业所有者看起来很明确，但由于企业中的高层雇员与企业主人的密切联系，以及企业主人与他们之间的各种非正式约定，使原来看似很清晰的产权事实上很模糊，内部矛盾重重，企业主人不得不花费大量的时间来安抚下属，平衡内部关系，这影响了企业主人的工作积极性和工作效率。因此，真正清晰产权关系是激励创业人员最好的方式。因此，私营企业利用股份制改革之机，必须清楚企业的产权关系，明确创业者的剩余索取权。既能确立了企业地位的独立性，又能实现对创业者的激励。

甲公司为了激励老核心于新进人才，机遇未来期权的股份制改制改造方案被项目组设计出通过对雇员工资，赠送股权，期权分红，利润分配政策，每年递增礼物了股份制改组的机遇，稳定核心工作人员，在公司高层职位，也有更多的新位置为关键业务员工足够的空间，让企业员工能够“为自己工作”，以提高主人翁意识。

4，为确保业务目标和业务计划，构建目标激励体系

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，调动人的积极性的目的。作为一个领先的目标，起到引诱，鼓励的作用。一个人只有不断对高目标的追求，才能启发其奋起向上的动力。除了对金钱的实际目标外，还有权利，成就等目标。经理就是要将每个人的目内心挖掘，并协助他们在随后的工作制定详细实施步骤，引导和帮助他们实现自己的目标。当每个人的目标强烈和迫切需要执行时，他们为企业发展问题的渴望，没有监督，也能够自觉地做工作人。这个目标将有一个强大的激励作用。

在甲企业，针对以前仅有负激励，没有正激励的现象，随着新设计的组织结构相结合，根据SMART的原则，确定每个职位工作目标，考核每月记录，季度指标，年度指标，将员工的及收入，职务晋升，能力建设等性能在一起，“非常沉重的责任，每个人承担，人人

都有指标（牛根生语）”，让员工情况“行动起来。”

5，增强为目标岗位，培训和建立了系统的开发体系中的竞争力

随着知识经济之风迎面吹来，越来越多的信息出现，世界的数字化，信息化，网络化。知识更新的速度加快，使员工的知识结构和知识老化越来越严重。虽然他们在实践中不断丰富和积累知识，但仍然需要对他们采取等级学习证书，进入大学学习，去国外培训和其他奖励方法，通过这种培训，丰富他们的知识，培养他们的能力，为他们提供进一步发展的机会，满足他们对自我实现的需求。

在甲企业，一直忽视了人力资本，人力资本较少的投资价值，基本长期不关心员工的发展。所以员工在工作中，普遍都有一个“工作”的心态，也没有与公司共同发展，共同成长的意识。这也促成了甲公司员工不稳定，频繁的原因跳槽。

项目组对这些重点岗位，综合评价了其工作能力，该公司提出的年度培训计划和详细到每个岗位，每一个级别。经过公司的管理团队确认后，甲公司投入300多万元的培训每年的成本，请进来，请出去，从工业，商业模式等方面学习，形成了“上下都学习”良好氛围，构建学习的组织基础。

（c）项目收入

经过四个月的咨询，一方面甲公司获得了“人形化”综合激励模型的设计和解决方案，更重要的是，不仅从精神上激励了工作人员，也从职位平台，绩效工资，培训发展和其他奖励措施的激励员工，提高员工的积极性和主动性，积极工作。

经过综合评价，甲公司员工的整体满意度从62％到75％;员工，性能新的薪酬满意度由55％上升至77％的，高层员工的综合满意度达到86％，基本实现了初期设计目标，工作人员进行了全面的鼓励措施。

经过一年的运作和调整，甲企业营业收入比去年增长27％，利润增长36％，而工作人员收入增加了30％，实现了企业，员工，客户和社会的多赢局面。

结束语

在今天的经济舞台上，私营企业作为“选手”最后一次一个亮相，前所未有的增长速度，私营部门，以促进以市场为方向的改革将成为中国的主要动力，被赋予了重大使命。中国的私营部门拥有一批经验丰富通过对业务失败第二次洗礼各种的限制，仍然有许多问题。但是，在我们面前的武器问题是解决而不是退缩。作为关键的人力资本竞争力是私营首要问题，通过有针对性的研究，设计和建造，而不是“头痛医头，脚痛医脚”的“拼凑”，建立了良好的人才激励机构的集中激励模型，除了完善的管理，将能够“要我做”到“我要做”，以建立公司，并在企业上下同心协力下，我们的私营部门将拔得头筹，在全球竞争中独占鳌头

参考资料：

引用文：

《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征 中国人民大学出版社2006

《人力资源管理：获取竞争优势的工具》劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译 机械工业出版社

2006年

《人力资源管理》第七版 加利.德斯勒著 中国人民大学出版社 2007年

彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2005年

《工作的激励因素》 1959，赫茨伯格与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著

《管理学》 周三多 经济管理出版社 1996年

利用“人形化”模型，综合激励企业员工 郭红波 《青岛财经日报》2005年