张瑞敏管理思想摘要之一——用人哲学

★人人是人才，赛马不相马

张瑞敏说：“许多企业一直喊缺人才，我想最重要的是缺乏一种出人才的机制。即如何创造一个让每个人都能发挥自己才能的机会，这是非常重要的。”

“相马”作为一种识才、选才、用才的人事制度，很不规范、很不可靠、很不可信。这种以主观意识为主的“相马”模式，常常与客观事实相违背，往往事与愿违。‚相马‛肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。因此，张瑞敏在海尔不搞‚伯乐相马‛，推行的是‚赛马‛机制。海尔提供的是“赛马场”，营造的是一种公平、公正、公开的用人、选才的“赛马”机制。对于员工，“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。”

除总裁外，海尔所有岗位都实行公开竞聘，岗岗是擂台，人人可升职。每个月由人力资源中心公布一次空岗情况和招聘条件，经严格的实绩考核、笔试和面试。该赛马机制本着内部优先的原则，招聘新职位时优先在内部赛马。

公司新赛马机制的推出，旨在创造一个公平竞争的平台，给广大员工提供一个实现自我价值的机会，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置，也给有才能的员工提供一个充满生机与活力的竞争天地。让“千里马”充分显示才能，从万马奔腾中脱颖而出，真正体现优者上、劣者下的用人宗旨。张瑞敏认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

海尔的赛马机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理流动和动态管理的精神。在张瑞敏眼里，员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗。这就是员工愿意留在海尔，愿意在海尔奋斗、奉献的

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原因，也是“赛马”的魅力所在。

★可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处 张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长，这是一个领导者的基本素质。”

扬长避短是用人的基本方略。一个优秀的管理者，应该懂得扬长避短的用人之道，应该学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，使每个人都能发挥专长。

人无完人，各有所长，各有所短。管理者用人，应先看其长，后看其短。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。只要扬长避短，天下便没有不可用之人。

唐代思想家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，技能极差，连自己的床都修不好，却声称能造屋，柳宗元对此将信将疑。后来，在一个很大的造屋工地上，柳宗元又看到这个人，只见他指挥若定，众多工匠在他的指挥下奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。由此可见，对自己的下属，即使是对毛病很多的人，管理者也要首先看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

★从某种意义上说，企业就是人

在一篇名为《海尔精神长青》的散文中，张瑞敏写道：“从某种意义上说，企业就是人。”“人的素质是海尔成功的根本。企业是什么？企业说到底，就是人。”

重人才，企业就胜，轻人才，企业就败。 ★用人要疑，疑人要用，敢用疑人 “用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。

张瑞敏却认为：用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，使企业中的人才越来越少。正确的态度是，用人要疑，疑人也要用。

“疑人要用”，是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用呢？

张瑞敏曾说：“中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制，最差的机制莫过于‘疑人不用’。”在他看来，人只有才能的大小之分，而无可疑、可信之别，凡海尔员工，人人均有才，才当尽其用。于是，他为全体海尔人营造了一个“人人是人才，赛马比高低，升职靠竞争，在位要受控”的用人机制，使全体海尔人奋发向上，各展其长，终于打造了中国家电的航空母舰。

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★“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高

张瑞敏立足于从海尔内部选拔人才，具体方法是实时沉浮升职制，让干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才干。它保证了有能力的升职者到基层了解到最基本的东西，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。

海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最基层的地方接受锻炼和考验，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就升职，如果干不上来，则免职。

同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位锻炼一段时间，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；也有些干部各方面的经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到基层部门去锻炼。

★你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台

“人人是人才”是海尔集团的名言，也是一个激励人才奋进的战略。张瑞敏曾说过：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”

崇尚人才是海尔的管理哲学。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以他们能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。

企业吸纳人才要具备相应的条件，这不仅指房子、工资等看得见的待遇，更重要的是企业能给他们提供多大发展空间，给他们多大的管理权限，使之得到责任感和成就感。为人才事业发展提供舞台和条件，让经营者和专业人才能够施展才华，是企业不断发展的动力源泉。

★管理就是借力

海尔认为，在人力方面，充分利用国内外研究中心的力量，这样的“借力”做法是必须的。“借力”，即尽所有的力量为你所用，达到目标。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一个目标，这就是成功的管理。

管理者不在于你懂的有多少，能做的有多少，而在于你是否在合适的时间，在合适的岗位，用了合适的人，去完成合适的任务。

“如果你永远只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”这则著名的奥格尔维法则也可以引申为“借力法则”。

卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，10年之后，我仍然是‘钢铁大王’。”

企业领导人要充分运用各种人力资源，做一个有借力意识、借

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力观念、借力思维的人，做一个既有能力又有方法的人。

★企业的成功不在于拥有多少人才，而在于用好多少人才 张瑞敏认为：不在于企业自身拥有多少人才，而在于企业整合人才的能力有多大。能够整合多少人才，才等于拥有了多少人才。

美学家说：生活中不是缺少美，而是缺少发现美的眼睛。同也可以这样说：企业并不是缺少人才，而是缺少让人才发光的机会。

★能者上、平者让、庸者下

企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让“每一个细胞都充满活力”。张瑞敏说：“不论是元老还是年轻人，到底怎么样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。”

海尔的人力资本管理一反学历主义、裙带关系和情面观念的老路，坚持‚三不‛：一不讲过去，“昨天的奖状，今天的废纸”，海尔人不欣赏昨天的荣誉和脚印，永远只能从零开始；二不讲关系，个人收入和升职，只与效益相关，对每个员工一律用一把尺子——效益衡量；三不看学历和资历，只看业绩，以业绩论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。

一位教授曾问张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”张瑞敏回答：“第一，我是等距离原则；第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。”张瑞敏常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。

★第一流的素质才能造出第一流的产品

靠数量推进的速度不会持久。必须要抓基础工作，把人员素质推上去，甚至“逼”上去，不这样做，昨天的成绩就会掉下来。张瑞敏的管理哲学就是要集中力量提高人的素质，以保持海尔在中国家电工业中的领先地位。

人是企业生产力中唯一具有能动性、创造性的主要因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。海尔之所以质量不倒，就在于始终抓人不放松。在抓质量、抓人的过程中，海尔形成了全新的管理模式，确保日复一日、年复一年的把质量稳定在高水准上。

何谓素质，素质是一种能力，一种责任，一种胸怀，一种自我约束能力，对自身要不断提出新的进取目标，对企业要具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。因此，企业应该把人员素质培训当做一件重要的工作去抓，集中力量提高人的素质，实现人员素质最优，以达到产品质量最佳。

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