论心理契约在构建和谐劳动关系中的作用

JOURNALOFCHINAINSTITUTEOFINDUSTRIALRELATIONSVo1122No15

Oct12008论心理契约在构建和谐劳动关系中的作用王宏伟(北京市工会干部学院,北京　1000)

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[摘　要]当一个员工进入企业时,同企业签订了两份契约,一份写在纸上是经济契约(劳动合同),一份写

在心里是心理契约。心理契约是无形的,却发挥着有形契约的作用。企业在构建和谐稳定的劳动关系时,不仅要重视发挥经济契约的作用,更要重视与员工建立彼此信任的心理契约关系,防止心理契约破裂、违背,促进劳动关系和谐稳定发展。

[关键词]心理契约;企业;员工;劳动关系

[中图分类号]F249126[文献标识码]A[文章编号]1673-2375(2008)05-0022-05

　　一、心理契约的内涵

心理契约这一概念是20世纪60年代引入管理领域的,是相对于经济契约而言的。研究者认为员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约(体现在雇佣合同中),还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解,这些内容同样影响到员工对于组织

〔1〕

的态度和行为(Anderson&Schalk,1998)它们构成

借助组织来满足自己物质的和精神的多层次需要;组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的,力图最好地利用组织的人力资源来实现组织目标,由此形成员工与组织的社会交换关系,这种社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中,但在每一个员工的内心深处,对自己该为组织付出什么、付出多少,组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言,心理契约就是组织和员工双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任和期望。

在心理契约的研究中,把员工对于相互责任的认知和信念称为员工心理契约;把组织对于相互责任的认知和信念称为组织心理契约。目前,有关心理契约的研究主要集中于员工心理契约方面,是指组织与员工的相互关系中,员工所感受到的彼此为对方所承担的责任。它包括组织对员工承担的责任———组织责任;和员工对组织承担的责任———员工责任。Freese&Schalk(1995、1996)在有关心理契约的研究中,提出

了心理契约的内容。美国心理学家施恩(E・H・SCHEIN)认为,心理契约虽然不是有形契约,但却发

挥着有形契约的作用。Levinson等人在《工人,管理和心理健康》一书中明确提出心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。并指出,这些期望都有内隐的特征,其中一些期望,如工资,在意识上清楚些,另一些期望,如长期的晋升,则比较模糊。对于企业而言,通过劳动合同将员工的某些需求以文字形式表现出来。而另一部分更重要更复杂的内容则是无法写明的,无法用书面契约形式加以规定的,就是写在职工心里的对企业的期望。根据组织行为学的理论,员工抱着一定的期望加入组织,希望

3[收稿日期]2008-06-12

[作者简介]王宏伟(1963—),女,北京人,硕士,北京市工会干部学院讲师,主要从事职工心理问题方面的研究。

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王宏伟:论心理契约在构建和谐劳动关系中的作用

“组织责任”主要包括五个方面:工作内容方面(如工作的挑战性),人力资源管理方面(如制定的规则是否清晰),激励方面(如薪酬、奖金),个人发展方面(如晋升机会、培训机会),社会交往方面(如工作受到他人的认可,成为团队成员)。Herriot,Manning&kidd(1997)对心理契约的研究中指出,

忠诚。团队成员维度指彼此为对方的事业发展和成功承担责任。企业为员工的事业发展与成长创造机会;员工不断改善自身的技能和知识结构,积极从事角色外的工作和任务,促进组织事业的发展与成功。

总之,心理契约本质上是一种情感契约,是组织与员工之间建立的一种双向交互性的联系。心理契约不同于组织承诺,组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加,而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系,一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说,组织与员工双方在心理契约中都处于主体地位,是完全平等的。心理契约是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。与制度契约相比,心理契约以较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高,同时降低了制度契约的成本。

二、心理契约建立、破裂对和谐劳动关系的影响11心理契约建立(Establishing)、调整(Adjus2ting)和实现(Realization)的过程。

“员工责任”主要包括7项:工作时间履行合同要求,工作保质保量,忠诚、诚实可信,角色外行为,对组织财产的保护,自我仪表。此外,在目前的研究中,普遍认为职工心理契约包含以下七个方面的期望:良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。

心理契约有不同的结构:其一是经典的二维结构说:即依据双方关系分为交易型和关系型(Macneil1985,Morrison&Robinson,1997)。在交易型的关系

中,企业一些看得见的承诺和看不见的承诺都是根据员工的业绩做出的,是具体的物质利益。具体而言,交易型心理契约关系下:职工期望:薪水———合理增加、安全和归属感———稳定的职业,不希望时刻处于被解雇的担忧中,需要一种工作保障和归属感和工作条件———包括物理环境和社会环境等安全舒适。关系型心理契约———强调双方的尊重、忠诚、信任,是指那些无法用金钱衡量的、抽象的内容。关系型契约下的职工更愿意奉献他们的时间和努力,而不一定要求组织在短期内就予以回报。在关系型心理契约中,职工期望互相信任、互相尊重、互相对对方的能力有信心,有开放的沟通、彼此关照(为对方考虑)、互相支持、彼此忠诚、互相公平对待,为对方的持续性发展做努力,困难时期互相帮助,理解对方的需要,互相依赖,彼此承诺,真正地互相照顾,承认对方的贡献,愿意为对方的发展投资,愿意付出额外的努力。其二是三维结构说:Rousseau&Tijorimala(1996)提出心理契约中存在三个维度:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济和物质利益,员工为组织承担基本的工作要求。两者之间的互换关系是有限的和有形的,其内容更多以书面为基础。关系维度指员工与组织之间关注于广泛的、长久的、开放的联系,契约双方彼此沟通和关怀,互相信赖和

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态,而衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业中,员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键,心理契约管理就是通过人力资源管理提升员工的工作满意度,进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此,企业要想实现对人力资源的最有效配置,就必须全面介入心理契约建立(Establishing)、调整(Adjusting)和实现(Realization)的过程,简称心理

契约的EAR循环过程。在E阶段,企业应了解员工的期望,并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况,从而帮助其建立一个合理预期,促使其为实现预期而努力工作。在A阶段,心理契约建立在对企业未来预测的基础上,当现实与预测产生偏差时,调整不可避免。企业应及时与员工沟通,特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时,高层的及时沟通能降低员工的心理负担,降低其负面影响。在R阶段,企业应及时了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实:如工作环境是否

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如所希望的那样变好,是否接受了应该的培训,是否有晋升的可能,薪水是否有所提高,企业需要关注员工哪些期望已经实现,实现的原因是什么?那些尚未实现的是源自员工的能力存在问题还是企业方面的原因。由此,企业随着员工就将进入下一阶段的EAR循环。虽然“心理契约”只存在于员工的心中,但它无形中却能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系,使员工视自己为人力资源开发的主体,将个体的发展充分整合到企业的发展之中。21心理契约的破裂、违背某些企业而言,尽管不兑现承诺意味着潜在的代价,如失去优秀员工、组织信誉受损、遭到法律投诉等,但兑现承诺也意味着付出某种代价,有时组织的高层领导人会从功利的角度权衡利弊,当他们相信违约的利益大于代价时,可能倾向于有意违约。三是理解歧义,指大多数组织认为他们兑现了自己的承诺,履行了自己的责任,与此同时,又有相当众多的员工却相信组织没有完全履行责任,自己得到的是不公正的对待。其根本原因在于,员工对组织责任和承诺的理解与组织管理者的理解存在差异。

31心理契约的破裂、违背对和谐劳动关系的影响

心理契约不是一成不变的,是动态的,其内容可能随时间和条件的变化而变化,也会出现心理契约破裂或违背的现象。

心理契约的破裂指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担责任的认知评价。心理契约的违背指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验,其核心是愤怒情绪,个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待(Morrison&Rob2inson,1997)。契约破裂与违背主要有三种情况:一是

劳动关系是由雇佣行为而产生的劳动者与用人单位之间的一种社会经济关系。而劳动关系的不和谐现象不仅体现在逐年上涨的劳动争议事件,也体现在组织内员工的工作倦怠、绩效低微、频繁的离职跳槽等退缩行为上。研究表明,心理契约的破裂和违背会导致员工对组织的信任感、责任感和忠诚度下降,工作满意度降低,离职意愿提高。在极端情况下,员工还会对组织进行报复,如消极怠工、偷窃、攻击行为,有研究者总结了心理契约破裂后员工在行为、思想和情感方面的反应详见表一。

无力兑现,指一些意料之外的组织环境的变化,如全球经济萧条、组织内部变革、组织业绩下降等,都可能使组织无力兑现先前的承诺。二是有意违约,指对

表一　心里契约破裂后员工在思想、情感和行为上的反应

情　感

愤　怒暴　力失望不满

思　想

我怎么能再相信这个组织

我不再对这个组织全身心地付出了如果他们这样来做事,对这个组织的忠诚还有何意义?

行　为减少努力

不准备再在组织中呆更长的时间拒绝做合同规定之外的任何工作

报复———如迟到、早退、缺勤、偷窃。或者用公司的设备去做与工作无关的事情

调整工作投入,或选择离职。无论哪种情况,都是对劳动关系的伤害。员工会认为是企业的管理方没有兑现他们的承诺,使其期望落空,从而在员工中造成对管理方的一种怨恨甚至是敌对的情绪,使劳动关系处于紧张状态。

三、加强心理契约管理,构建和谐稳定的劳动关

被背叛伤心他们竟敢这样对待我?

　　从上表可以看出,心理契约破裂,会出现不和谐现象。Robinson等人研究发现,心理契约受到严重破坏时,员工和组织之间的关系会变得更具有交易性,员工会把他们的注意从契约关系当中解脱出来,更多地关注眼前的直接利益。Herriot等人的研究进一步指出,交易型关系的破坏,会导致三种结果:公开谈判,・24・

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系

心理契约关注的是组织与员工之间存在的互动关系,是以遵从双方的互惠原则为基础的,内隐的一种双方的心理承诺。企业要构建和谐稳定的劳动关系,要想让自己的员工成为“好员工”,首先要考虑自己如何成为一个“好组织”。企业要明确员工选择企业首先是生存的需要,是通过自己的劳动换得合理的报酬,养家糊口,提高自己的生活品质;同时寻找自己的发展空间,实现自己的人生价值。

11加强劳动用工管理,关注劳动合同短期化问题因。如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望,是不会轻易的因一定范围内的薪酬诱惑而选择跳槽的。调查发现许多对自己职场现状相对满意的人,都为自己的薪酬诱惑设定了底线。有的说,如果其他条件可以接受的话,薪酬高出目前的30%,我会选择跳槽。类似的,还有15%,20%,25%,40%等等。而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工,则可能会放宽自己的标准,甚至连低于目前的薪酬水平也会接受。可见,为员工进行职业生涯设计并配合开展培训教育,加强维系职工的心理契约管理,可有效阻止企业人才外流,提高劳动用工的稳定性。

31加强有效沟通,消除企业与员工在心理契约认

从契约理论中可以推知不同的心理契约类型会对员工态度产生不同的影响。在经典的交易———关系二维结构中,关系型心理契约注重为员工提供广泛而长期的承诺与责任,组织支持员工的事业发展并注重对员工体现出人文关怀,员工与组织形成了紧密的社会情感联系。即使员工的贡献没有得到组织即时回报,他们也相信从长远角度来看,组织不会亏待他们,自己目前的贡献会在未来获得组织公平的回报。因此员工在组织中会有较高的情感承诺、满意感和较低的离职倾向。而在交易型契约中,组织给员工提供的是具体、有形的经济诱惑,并未给予长期雇佣的承诺,相应的,员工也不会预期与组织之间形成一种长期稳定的、基于情感纽带的联系,员工留在组织中的意愿也不会像关系型契约那么高。目前我国企业中普遍存在劳动合同短期化的特点,员工与组织的关系更多的表现为交易型的心理契约关系,而关系型契约关系在弱化,因此,企业必须注意加强与员工建立长期稳定的劳动关系,促进发展关系型心理契约关系,提高员工与企业的情感联系,提高员工的工作满意度。

21加强职业生涯管理,关注员工的“发展责任”

识上的差距

心理契约是个体的主观认知和信念,而人脑的认知加工过程并不是一种理性的过程。研究表明,当员工感知到契约破裂时,能否最终产生一种以愤怒情绪为核心的体验,还取决于员工对组织打破契约的解释,取决于他的认知过程。由于个体认知加工过程的特性,个体并不会把客观世界的信息全部记下来,而是基于自己头脑中存在的过去的知识和经验,对当前信息进行主观解释。事实上,不同员工以往的知识、经验不同,在头脑中形成的有关心理契约的认知也不同,因此,需要通过有效的沟通,了解职工内心的期望———心理契约,并针对性地对某些员工的一些不合理认知加以改变,通过寻求双方在认识上达成共识,缩小在心理契约上的认知差距。同时,对员工增加有关组织文化和价值观的培训,使员工更多了解组织的意图和动机,为员工描绘出企业与员工共同发展的方向与奋斗目标,营造充满信任与亲情的文化氛围。日本企业在二十世纪80年代的突飞猛进,其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围,让员工在企业中有平等感与责任感,心甘情愿地为企业的发展奉献。

41加强机制建设,建立以人为本的激励机制

发展责任主要以企业关注员工的职业生涯管理为前提。员工在一个企业中发展,不仅期望有一份满意的薪酬,还期望有一个好的发展前景,而后者恰恰体现在心理契约中,特别是知识型员工,此种需要更为突出。据调查显示,在正式的场合向离职员工了解离职的原因时,得到的答案一般是因为工资太低;而在一个相对放松、更易真情流露的场合,得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满等原

员工能否有效地工作,是否会对组织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织对员工的

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激励。激励就是激发调动员工的动机,每个人的需要和动机不同,同一个人在不同的时期的需求也不同,所以激励的具体方式不同。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重,有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。美国心理学家弗罗姆的期望理论指出,激励作用的高低取决于期望值和效价的乘积,即以员工期望的方式提供给员工想要的东西,能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时,他对金钱的评价是较低的,这时如果以金钱作为对其工作投入的回报,就不能满足他的期望,甚至引起员工的愤怒,从而造成该员工心理契约的破坏。企业在激励员工时,要体现以人为本的理念,即以员工的需求为出发点,激励员工,满足其期望,这样,不仅维系了心理契约,也使员工和组织双方的效用最大。

51关注新员工群体,减少新员工心理契约的破裂

员工感到心理契约被破坏,从而对组织产生怀疑,甚至选择离开。因此,在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳动合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等,让员工对公司有个相对真实的总体印象。在面试和雇佣的过程中,员工和组织之间应当摒弃那种口头的心理契约。它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺,会导致员工低水平的工作道德感和较高的离职率。总之,企业与员工在向对方提出期望与要求的同时,要多注意双向沟通,尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流,相互沟通,对组织与员工的发展达成一致的共识,营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。

〔参考文献〕

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〔2〕李原著1企业员工的心理契约———概念、理论及实证研究〔M〕1上海:复旦大学出版社,20061

〔3〕李原,郭德俊1组织中的心理契约的研究进展〔J〕1心理学动态,2002,(1)1

〔4〕李原,郭德俊1心理契约违背的理论模型及其应用〔J〕.经济与管理研究,2006,(8)1

和违背感

招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。然而,由于人才市场供大于求的现状,许多企业在招聘时为了吸引到更多的优秀人才往往夸大薪酬福利、职业培训与发展机会,使应聘人员的心理契约期望过高,当发现承诺与实际工作不相符合时,新

OntheRoleofPsychologicalContractinBuildingup

HarmoniousLaborRelations

WANGHongwei

(BeijingCollegeTradeUnionCadres,Beijing1000,China)

Abstract:Whenanemployeejoinsanenterprise,he/shewillconcludetwocontractswiththeenterprise1Oneislaborcon2tract,aneconomiccontractonpaper,theanotherisapsychologicalcontractinmind1Althoughpsychologicalcontractisim2material,itplaysaroleofmaterialcontract1Inordertopromotelaborrelationsdevelopingharmoniouslyandstably,enter2prisesshouldpayattentionnotonlytoeconomiccontractbutalsotopsychologicalcontractoftrustingeachotherwithemploy2eeand,topreventbrokenpsychologicalcontract1

Keywords:psychologicalcontract;enterprise;employee;laborrelations

〔责任编辑:凤　声〕

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