预算管理真的过时了吗？

●，●●●●●●●●●●●●●●●．●●●●●＿１　”　专　Ｏ是非功过话预算专题案例四　面对　预算管理真的过时了吗　这样一个问题．中国的企业管理者．尤其是ＣＦＯ们应该做出怎样的选择呢７　预算管理真的过时了吗　■　文／李鹏　近期，一场关于预算管理是否过时　财富５００强为代表的顶级跨国公司的比　身综合管理水平的重要基础性工作。　的争论悄然而起，起因是被誉为世界第　较。因此，笔者认为在客观分析自身情　一ＣＥＯ的美国ＧＥ公司前ＣＥＯ杰克・韦　况之后，选择并应用正确的管理理念和　正确理解预算管理　尔奇在谈到预算管理效果时的评价，“预　手段，才能尽快提升企业综合管理水平。　算是美国公司的祸根，它根本不应该存　在这个大前提下讨论预算管理对中国企　（一）概念分析及定位　在。制定预算就等于追求最低业绩，你　业是否合适，是否过时才是有意义的。　笔者在２００１年的论文《公司全面预　永远只能得到员工最低水平的贡献，因　目前，中国经济正处于一个重要的　算管理——战略财务管理的观点》中提　为每个人都在讨价还价，争取制订最低　战略机遇期，与此相适应，国内绝大部　出了全面预算管理的概念，“全面预算是　指标。”于是，似乎企业管理的理论与实　分企业也在经历着生命周期的初生和快　在未来一定时期内，为了实现企业目标　务之间出现了裂痕：一方面，作为教科　速成长阶段。在这一阶段，企业规模不　而制定规划的量化说明，是为了落实公　书的必修内容，预算管理被视为现代企　断扩大，业务复杂程度不断增加，许多　司战略而采取的措施。全面预算管理则　业管理的基本工具；另一方面，以杰克・　企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战　是对这些措施加以系统的计划、组织、　韦尔奇为代表的一种声音开始对其应用　略规划，但战略执行始终是困扰着企业　协调和控制的过程。具体实施则包括预　效果提出强烈的质疑。一时间，一个曾　的一个痼疾。究其原因，国内企业仍然　算管理系统的组织结构、目标规划与指　经被视为西学东渐经典被广大国内企业　在不同程度上缺乏有序和规范的内部管　标体系、全面预算的编制、监控与反馈　趋之若鹜的东西成为了争议的焦点，似　理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。　以及绩效考评五个环节。”　乎随着时代步伐的加快，预算管理也将　“工欲善其事，必先利其器”，西方　这一概念与传统的预算管理相比，　在对其功过是非的论战声中被遗弃　那　发达国家企业多年的成功经验表明，无　传统概念更多强调的是对预算编制和执行　么，面对“预算管理真的过时了吗”这　论是完善公司治理结构，落实公司战略、　过程本身的管理，将预算编制过程和执行　样一个问题，中国的企业管理者应该做　提高企业管理控制水平，或是增强企业　结果作为最终目的，而全面预算管理更多　出怎样的选择呢？　竞争力，预算管理均能够发挥十分显著　的是充当企业战略和经营绩效之间联系的　应该指出的是，中国企业的管理水　的作用。而国外企业昨天和今天的理论　工具和手段，是在明确责任及合理配置资　平虽然在过去的２０年间取得了长足进　与宴务现状，就是国内企业现在和明天　源的基础上衡量与监控企业总体、各职能　展，但在外部环境、管理理念和工具以　将要面对的现实，在如此认识的基础上，　部门及所属各战略业务单位（后两者以下　及管理人员整体素质等方面仍与国外平　笔者认为国内企业应该树立这样一个观　统称为“业务单元”）的经营绩效，以确　均水平存在着不小的距离，更遑论与以　点，即预算管理应该也可以成为提高自　保最终实现企业的战略目标。　８２　ｅ　ＷＯＲＬＤ　２００６／１２　维普资讯 http://www.cqvip.com

专题　为便于下文对国内企业所面对问题　３．企业资源计划和融资　奥克斯利法案》的影响，因此对内部控　的分析，这里也有必要明确一下对企业　近年来中国企业的总体规模和业务　制提出了越来越高的要求；另一方面，　价值管理的理解。笔者认为，无论是利　复杂程度急速成长，对资金的强劲需求　与国际上这一趋势相适应，以国资委、　益相关入价值最大化还是股东价值最大　和财务战略传统上对稳健偏好的碰撞加　上海证券交易所和深圳证券交易所为代　化，都不能片面谋求单一主体的利益，　大了财务管理的复杂性和风险，这决定　表的政府部门和监管机构也陆续出台了　在企业经营的各利益主体之间形成共同　了全面预算管理必须紧扣资金预算，以　国内有关企业加强内部控制的规定。其　体将企业的价值最大化，利益共同体，　保证资金安全，加快资金周转，提高资　中作为内部控制环境有效性的重要标志，　各成员的价值才能最大化。因此，在全　金使用效率。　企业内部是否具有预算控制机制以及具　面预算管理的框架内将传统财务指标有　从实践上看，将资金预算作为管理　体执行情况是衡量总体内部控制有效性　效整台纳入平衡记分卡综合绩效指标体　重点之一的全面预算为解决这一矛盾提　的重要工具。　系，将是贯彻价值管理的有效手段，真　供了较好的办法。对公司总体战略目标　正体现将战略目标落实在日常经营的具　的分解过程，就是统筹配置企业资源的　二、中国公司实践现状及问题　体环节中，落实在各利益相关入的每项　过程，其中一个重要的环节就是根据模　分析　日常活动之中，这就在原有的基础上，　型界定的资源需求，利用资本市场和其　给预算管理赋予了新的角色。　他融资渠道组台为业务发展有效融资。　（一）应用中存在的问题　（＝）重点应用领域　这里，在全面预算管理基础上建立的财　虽然上文提到的全面预算管理概念　与全面预算管理的定位相适应，目　务模型就是为企业历史业绩提供内部比　的理解和应用领域已经日益被越来越多　前在企业管理的实务中，其主要应用领　域包括以下“三大一小”四个方面：　１　战略目标管理　按照上文提到的概念定位，全面预　算管理的核心应用就是对企业战略目标　进行分解，形成与战略管理周期相匹配　的战略实施财务模型，这一模型的实质　是将企业的经营战略细化成为周期内每　一期间和每一业务单元的业务计划，并　体现为预测财务报表和关键绩效指标。　同时该模型的建立也为包括但不限于以　下几方面的应用提供了基础平台。　２．绩效管理　前面已经谈到，全面预算控制过程　的着眼点在于对战略目标的贯彻并以实　际完成情况来评价绩效，因此在战略目　标基础上合理设计形成的全面预算指标　体系就成为了绩效评价的基准。在具体　较基准的同时，也为规划的未来业务发　的国内企业所接受，但目前仍然存在对　操作中，该指标体系应该是在价值管理　展提供了资金需求预测，该项工作成果　其效果的争论，原因何在呢？不久前由　理念指导下设计出的一整套符合平衡记　直接影响有关中介机构对企业需求的理　北京国家会计学院和（《新理财》杂志社　分卡要求的关键绩效指标，这些指标是　解和方案设计，并最终体现在信用评级、　共同发起的“２００５中国企业十大财务难　在对企业整体和内部各业务单元的组织　私募或ＩＰＯ定价、融资规模和融资成本　题”的调查为我们提供了答案。　结构特点、基本的内部管理制度及流程、　等细节之中。　该项调查的结果显示，困扰国内企　业务内涵和资源配置等方面深刻分析的　４．内部控制　业的十大财务难题中与全面预算管理有　基础上建立起来的，因此可以作为绩效　目前，许多在海外上市的国内企业　关的就占了七项。其中问题内容、回答　评价的有效基准。　都直接或间接地受到了美国（（萨班斯－　比例及顺序分别是：（１）内控制度没有　２００６／１２首席财务官８３　维普资讯 http://www.cqvip.com

一　有效执行，有制度无问责占到总体的　统中获取的，经财务部门汇总加工后再　程也就是价值管理的实现过程。但与忽　６３．８３％，在所有财务难题中排名第一；　呈报给管理层。结果，在紧张的报告周　视现金流量管理情况相一致的是，国内　（２）领导对财务工作不重视、中高级管　期内，财务部门往往要花费大量时间用　企业在设计预算管理框架时往往侧重于　理人员不懂财务占到５７．４８％，排名第　手工从不同信息来源获取数据，这些质　权责发生制口径，弱化或没有收付实现　二；（３）绩效考核指标设计不合理、激　量不可靠的数据生成的信息又以更多不　制的预算编制。　励机制不完善所占比例达到了５０．７９％，　同口径和来源的信息予以补充，最终导　由于权责发生制和收付实现制口径　排名第四；（４）会计信息不能满足内部　致什么数据是“真实的”往往成为管理　的预算执行和分析的着眼点不同。因此　经营管理需要，财务指标与经营指标不　者面对的最大问题　这一情况就造成了管理层在贯彻价值管　匹配为４３．４４％，排名第六；（５）全面预　预算管理方面，许多企业还停留在　理的过程中决策和判断基础先天不足，　算管理实施效果不佳，没有与战略很好　手工管理阶段，没有专用的预算信息系　没有对现金流量的准确判断和严格管理　配合为３９．７６％，排名第八；（６）企业没　统，于是预算编制效率低、耗时长、反　就无法将业务执行结果与价值管理目标　有明确可行的战略目标为３８．８５％，排名　馈慢，导致预算管理的实施结果对企业　模型相对照，因此价值管理的实现只能　第九；（７）财务人员素质不高，管理分　决策的支持因实效性差而失去意义。　是镜中花、水中月。　析能力差为３８．１９％，排名第十。　３　绩效考核与执行结果脱节　６、其他管理环境要素　这一调查揭示了国内企业在实施全　国内企业普遍缺乏在深刻分析业务　全面预算管理的有效性离不开其他　面预算管理过程中所面对共性问题的两　特点和分解战略目标基础上设计出的关键　内外部管理环境要素的质量。这其中公　个方面：一方面，越来越多的企业已经　绩效指标体系，同时多数企业对如何有效　司治理水平普遍较低、管理团队专业素　开始意识到现代财务管理工作的重要性，　地将定性和定量指标与业务内容相结合　质不足、企业文化传统上崇尚人治而非　诸如全面预算管理及与之相辅相成的企　方面没有经验。绩效考核基准的缺陷导致　法制等问题都在不同程度上影响了全面　业内部控制、战略规划和绩效考评等管　考评结果不能真实反映情况，有效的激励　预算管理达到其应有的效果。　理手段起码在形式上已经被越来越多的　也无从谈起。久而久之，预算执行结果与　（二）解决问噬的办法　国内企业所采用；另一方面，我们也应　组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹　１　公司治理和组织结构　该看到这些管理工具在实际实施过程中　的纸面劳动和纸上谈兵。这一问题的另一　鉴于全面预算管理定位于企业战略　效果差强人意也是不争的事实，原因归　个后果就是个人绩效缺乏约束，造成企　和业务实施之间的桥粱和纽带，因此在　纳起来有以下几方面：　业战略实施缺乏有效的微观驱动，导致共　企业内部的各个管理层级就需要做出相　１　管理层认知程度不一　同努力实现公司目标成为空谈。　应的结构性安排：　以上调查反映了一个普遍现象，即　４、组织学习能力缺失　首先，在有效运行的公司治理结构　国内企业中大部分高层领导不具备现代　国内企业在实施全面预算管理过程　框架内，在董事会层面上设立预算管理委　企业管理所必需的财务知识，该问题虽　中的另一个代表性问题就是缺乏对全面　员会，负责总体统筹全面预算管理，保证　然排在第二位，但在本就偏好“人治”的　预算编制与执行效果的系统分析和改进　其与公司战略的合理衔接并被有效实施。　管理环境中，对企业的影响却是第一位　机制，各年度预算的编制和执行基本是　其次，在公司内部成立由高级管理　的。由此产生的直接后果就是高层领导　独立的，很少有企业在内部针对全面预　人员组成的预算管理机构，其主要成员　对现代企业财务管理的理解还停留在会　算管理各个环节的实施形成一套完整的　必须包括ＣＥＯ和ＣＦＯ及各业务单元的　计记账、做报表的层面上，对全面预算　经验收集、分析和反馈的体制。全面预　主要管理人员。　管理这样的系统工程认知不足并缺乏足　算管理即使被采用，但由于准确性低下，　第三，理顺公司战略管理和预算管　够的重视，这一状态传染到各级管理人　长期得不到解决而导致对管理决策的支　理职能的关系，可以将两个职能分别归　员之中，于是在国内企业中普遍存在的　持始终停留在低水平上，在历史经验无　入战略规划部门和财务部门，也可以将　预算编制马马虎虎和执行过程松松垮垮　法被有效吸收的情况下，学习曲线的效　后者并入战略规划部门，但这两个职能　等问题也就不足为奇了。　果无法体现，各级管理人员也渐渐对其　的归口管理部门均应向ＣＦ￣报告。　２、信息系统应用不足　失去了信心。　最后，合理设置企业内部成本、：￣ｒＪＮ　传统上，国内企业的财务信息往往　５　忽视现金流量管理　和投资三种责任中心，并相应设计关键绩　是从不同的运营环节、工作表和信息系　全面预算管理对战略目标的落实过　效指标，避免将业务单元全部设为利润中　８４　ｅ芦口ＷＯＲＬＤ　２００６／１　２　维普资讯 http://www.cqvip.com

专题　心并单纯通过内部定价衡量绩效的现象。　Ｏｂｊｅｃｔ）和阳溢软件（Ｓｕｎ　Ｓｙｓｔｅｍ）等　公司为代表的商务智能软件厂商专门开　发的软件作为ＥＲＰ的替代，同样可以在　如笔者所在公司的ＣＦＯ在接受《ＣＦ０　Ｃｈｉｎａ））专访时讲到的，国内企业必须改　变人治的传统，逐步贯彻法制的理念。　２、信息技术的合理选用　预算管理的严谨并不排斥灵活面对　内外部经营环境的变化，面对瞬息万变　的外部经营环境，正确选择和使用信息　技术手段是全面预算管理顺利实施的关　相对低成本的情况下实现预期目标。　最后还需要强调的是，在信息系　只有公司高级管理层的身体力行和亲历　亲为，企业整体的文化导向才能逐步调　整到正确的轨道上来。　另一方面，全面预算管理实施的成　统的开发过程中，一定要设计分阶段　的实施目标和方案以及相匹配的技术　键保证。其中尤其要注意以下两个方面　的问题：　手段和硬件环境标准，并在实施过程　败还取决于是否具有一支高质量的管理团　对全面预算的管理必须全程得到信　中严格按步骤进行，片面追求一步到　队，仅仅局限于纯粹的财务会计、交易信　息系统的支持，因此在系统开发过程中　位的直接后果往往就是在付出巨大时　息处理环境的工作经验，不可能产生企业　一定要重视前期对内部业务需求的描述，　间和人力成本之后得到的是事倍功半　所需要的全面预算管理人才。为此，企业　保证系统设计符合自身业务特点、制度　的效果，这一点已经在许多前期大张　内部需要具有设计良好和严格执行的财务　和流程，否则被错误理解的管理需求都　旗鼓实施ＥＲＰ，但结果却铩羽而归的　培训『与发展计划，使有关的管理团队成员　固化进入软件之后，后期使用过程中再　国内企业中得到了验证。　不仅在职业素质方面具备必需的战略眼光　对系统加以调整的代价将是巨大的，同　３　全面预算指标体系设计　和分析能力，同时在专业经验和知识结构　时使用效果也会大打折扣，甚至往往不　这一方面的关键在于如何发现并　方面还要具有财务背景，以及对企业内部　如原来的手工管理来得顺利。此外，在系　将关键绩效驱动因素与全面预算指标　主要职能管理领域，如战略、市场、人力　统开发过程中，必须重视内部已有信息　体系相融合，笔者的经验可以总结为　资源和生产运营的综合知识以及对外部宏　以下三点：　观经济环境的深刻理解。　垂过为要主时　旋，董相律　反墓继銎续　深交入嚣地　推竽广　和耍实嘉施孳才墨应菱该　成　二堡。：　曩ＩＸ－　结束语　。　川，　，＿二。　，　。　全面预算管理作为现代企业财务管　理的重要手段，与战略管理、绩效管理　系统及其数据的采集和共享，尽量做到　个层次分解并形成自上而下的树型结　等其他管理工具一起对提高企业战略实　预算管理信息系统或模块与已有的内部　构；同时按业务流程从上游环节到下游　施能力和财务风险控制能力有巨大的推　其他信息系统间的有效整合与数据共享。　环节分解业务内容，重视上下游绩效指　动效用，从目前企业对外披露的实务成　另一方面，在系统实施过程中要坚　标的衔接。　果来看，中国中化集团公司和五矿集团　持成本效益原则。时下国内企业在实施　第二，指标体系的内容构成贯彻平　的成功经验就是对这一判断的有效检验。　ＥＲＰ方面经历了前期的低谷之后又进入　衡计分的原则，综合考虑财务指标、学　如果将基础管理制度和流程比作企　了一个相对活跃的周期，对此首先必须　习和创新能力、内部业务流程和客户关　业管理这栋大厦的地基，那么全面预算　认识到大而全的系统整体实施和先局部　系，从内容上将关键绩效指标通过业务　管理就是大厦的主体框架，在此之上才　再整体的设计思路之间并无绝对的对错，　计划分解到每一个员工，将职位描述、　能构建起房屋的四壁和天花板，也就是　关键在于是否符合企业自身的特点和基　业务流程与分解到的关键绩效指标和驱　企业的内部控制和风险管理系统。因此，　础。事关预算管理，则需要避免简单将　动因素直接关联。　全面预算管理对广大国内企业而言非但　全面预算管理与ＥＲＰ系统划等号，似乎　第三，定性与定量相结合，避免单　并不过时，相反继续深入地推广和实施　只有通过实施ＥＲＰ才能带来管理水平的　纯强调预算执行结果的数字准确性，将　才应该成为主旋律，这一阶段的工作成　全面提升，才能真正做到最完美的目标　全面预算的编制、执行、分析和反馈等　果势必对企业日后综合管理水平的提升　管理。为了在其他条件不具备的情况下　环节的工作过程质量综合纳入评价体系　产生直接而深远的影响。ｏ　提高预算管理各环节效率，提高管理决　之中。　（作者为ＡＣＣＡ会员中国海洋石油有限公司　策的支持效果，企业完全可以选择以海　４，管理环境要素改进　财务报告与业务分析高级主管）　波龙（Ｈｙｐｅｒｉｏｎ）、奥博杰（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　这其中主要是企业文化的转变，正　收藏本文，请发１２２０到９５８８６８３０６（移动）／／９２１９０￣６（联通）。　２００６／１２首席财务官８　５