维普资讯 http://www.cqvip.com 第２７卷第６期 ２００５ ｆｔ．１ ２月 ·项目管理 Ｐｅｔｒｏｌｅｕｍ ａｎｄ Ｃｈｅｍｉｅａｌ ＣＯｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ 石油Ｔ匕工建设 Ｖ０ｌ＿２７ Ｎｏ．６ Ｄｅｅ．２００５ ＥＰ Ｃ项日前期阶段的策划和计划 陈宁南 （中石化集团宁波工程有限公司，浙江宁波３１５２０７） 摘要项目管理能力是成功实施ＥＰＣ总承包项目的决定因索。项目管理的核心是计划和协调。本文探讨了 在ＥＰＣ总承包项目的前期阶段做好项目策划和计划的重要性和应进行的主要活动 前期阶段策划计划 关键词ＥＰＣ项目管理１概述 理人员需具备的重要工作能力，是项目经理的主要工 ＥＰＣ总承包项目在国内已渐成趋势，特别是石油 作内容。 化工工程建设越来越多地采用ＥＰＣ总承包的形式实施， 控制：采用组织和技术手段，实施进度、质量、费 些过去以工程设计为主的设计企业相继业务转型， 用、材料、安全等执行情况的监测和控制，实现项目预 项目管理的核心应是良好的项目计划（策划）和多 就石油化工工程项目建设而言，一个大、中型的 组成以ＥＰＣ总承包业务为主的工程建设公司，开展 定目标。 ＥＰＣ项目总承包业务。 实施ＥＰＣ总承包项目的工程建设企业，在项目的 界面的协调。 设计、采购和施工各阶段上具有专项的很强的技术能 力、管理能力、组织能力、装备能力固然重要，但要实 ＥＰＣ总承包项目建设，自合同生效至机械竣工的合同 施好ＥＰＣ总承包项目，更重要的是具有项目实施的整 工期一般会持续ｌ～２年甚至更长 对整个工期的设计、 体运筹与协调能力，根据企业实际具有的设计、采购、 采购、施工各阶段的管理、实施、控制工作进行良好的 施工方面的管理、技术、组织、实施能力，运筹计划， 运筹、计划和协调，对项目的顺利实施具有重要的指导 优势互补，相互协调，科学组织，形成整体的ＥＰＣ项 和保障作用，而要实现一个ＥＰＣ总承包项目良好的运 目管理和实施能力，追求项目的整体最好效果。这是 筹、协调和计划，最重要的是做好项目前期阶段的策划 ＥＰＣ项目管理的任务和目的。 和计划工作。 工程项目管理是管理科学的一个重要组成部分， ２项目前期阶段策划和计划工作的重要作用 在 建设项目工程总承包管理规范》（Ｇ Ｂ／Ｔ 是一门综合性软科学。项目管理的全部内容可以概括 ５０３５８—２００５）中，将一个ＥＰＣ项目管理的基本程序 为计划、组织、协调、控制四个方面： 计划：是项目管理的第一步工作，起着龙头串连的 分为项目前期、项目策划、项目实施、项目控制和项目 作用。此处所指的计划包括管理性计划和实施性计划， 收尾五个过程。五个过程的关系如图ｌ所示： 是对项目工作的管理策略、执行程序、方式、资源、组 织机构、技术，时间等方面的全面的策划、规划和计划。 这是保证项目执行效果的重要工作步骤。 组织：按照合同规定的项目范围、工程量、实施特 点和要求，配置适当的资源，组建适应项目实施需求的 项目执行组织以执行项目计划。 协调：在项目实施过中，协调与项目合同和实施有 关的各个方面的关系，包括：项目内部的费用、进度质 量、设计、采购、施１二、试车和开车之问的关系；项目 外部的业主、承包商、分包商、供货商、脯理、监 督、税务、环保等各个方面的关系。协调能力是项目管 欢迎访问：《中国化工建设网》ＷＷＷ．ｃｃｃｅｎｒ．ｏｒｇ 图１ 项目管理各过程的联系 工作关系和顺序——－｛ 控制关系—＋— ２３ 维普资讯 http://www.cqvip.com Ｐｅｔｒｏｌｅｕｍ ａｎｄ Ｃｈｅｍｉｃａ１ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ＆Ｃ 眉油Ｔ巴工建设 ２００５年第２７卷第６期 项目前期阶段是指从企业已经明确要承接一个 项目前期阶段的工作计划是一个策划项目全过程， ＥＰＣ总承包工程项目任务（即项目已经成立或者中 规划项目管理和实施的各方面工作的全面的、系统的 标），至项目合同签定生效后的２～３个月的时间。这个 工作计划。计划 规定在项目前期阶段的项目管理、项 阶段应包括图１中的项目启动和项目策划两个过程，是 目控制、合同管理、设计、采购、施工等方面应实施的 ＥＰＣ总承包项目的管理策略、管理体系、计划体系、组 前期管理活动和完成时间。通常的ＥＰＣ项目前期阶段 织体系、项目实施计划、工作程序和规定等重要工作策 工作计划（９０天工作计划）中应规定的主要工作活动 划、形成的重要阶段，是整个ＥＰＣ项目管理和实施工 内容如下： １项目管理方面的工作活动 作的定义、计划、确定基准和目标值的阶段，也可以说 ３．是项目管理的管理阶段，该阶段的工作对一个项目的 （Ｌ）合同签订； 顺利实施、取得预期目标至关重要。 （２）内部开工会议； 项目前期阶段的管理策划和计划活动对项目』晚利 （３）与业主协调会议； 实施的作用、计划活动实施的机会，和实施管理策划和 （４）初步操作维修原则研究； 计划活动所需付出的成本与项目实施时间的关系可以 （５）风险策略； 用图２来表示： （６）现场资料收集计划； （７）最终确定交付清单； （８）准备数据管理计划； （９）工作完成交付格式； （１０）准备文件批准发布程序； （１１）制定并首次发布项目实施计划； （１２）准备项目计划完善更新； （１３）更新并发布最终版项目实施计划； （１４）准备通讯计划和程序； 图２策划和计划活动的价值与项目实施时间的关系 （１５）准备信息安全计划； 曲线Ａ，表示项目管理策划和计划活动在项目中实施的机会和 （１６）准备由前期向ＥＰＣ过渡的计划； 作用。在项目前期．管理策划和计划活动在项目中实施的机会 （１７）提交项目组织机构图供批准｝ 大，实施后对项目的作用大，随着项目的进展，机会和作用会 （１８）编制安全计划｛ 减小。 曲线Ｂ，表示实施管理策划和计划活动所需付出的成本 在项 （１９）准备质保／质检计划； 目前期，实施管理策划和计划活动所需付出的直接或间接成本 （２０）识别、确认项目计划的第三方接口； （人力、物质、费用）较低，随着项目的进展和一些事务的固化 （２１）准备接口管理计划； 形成，实施成本会越来越高。 （２２）编制许可计划和文件主控清单； 在项目的前期阶段，率先进入项目的应是项目管 （２３）试车计划协调一参与、实施； 理的骨干人员。在这个阶段他们的主要工作是构建项 （２４）发布项目规格书清单； 目的管理体系、组织体系、工作程序，明确项目的工作 （２５）与专利商共同确定试车方案原则； 范围、预定目标、控制基准、项目实施的策略、顺序、 （２６）编制、首次发布项目管理程序文件； 技术手段、可能的风险、与业主和相关方面的关系、责 （２７）更改发布最终版项目程序文件。 任、接口等。这些工作对项目的实施非常重要，而且工 ３．２项目控制方面的工作活动 作活动涉及的内容和介入的部门、人员也很多。因此， （１）准备进度测量计划； 制定一个项目前期阶段必须完成的管理策划和工作活 （２）制定并发布９０天工作计划； 动的计划，对于规范完成前期阶段工作是十分必要的。 （３）制定费用控制和估算控制计划； 些有经验的国际型工程公司均制定有项目前期阶段 （４）准备进度控制计划； 的工作计划标准模板（也称项目启动９Ｏ天工作计划）， （５）准备收、付款计划； 用以指导、规范和计划项目前期阶段工作。 （６）准备变更管理计划以及工作程序； ３项目前期阶段工作计划的内容 （７）编制并发布项目主进度计划ｔ （下转２７页） ２４ 欢迎访问：《中国化工建设网》ＷＷＷ．ｃｃｃｅｎｒ．ｏｒｇ 维普资讯 http://www.cqvip.com 卫建良腾圣康从南海石化项目看ＥＰＣ、ＰＭＣ和监理的相互关系 ５结束语 时，越来越多的国内工程建设管理公司也希望走出国 通过上述分析我们能够看出：ＥＰＣ、ＰＭＣ和建设 门，与国际项目管理接轨，谋求更大发展。这就要求我 工程监理在项目管理上各有优势，能够适应不同类型 们积极转变观念，培育新的管理理念，注重人才开发和 的项目管理要求。我们在项目管理选择时不能简单套 管理手段更新，提高项目管理水平，与国际上通行的项 用或厚此薄彼，业主或投资者选择何种项目管理模式 目管理模式接轨，完善建设工程监理制度，积极推行 主要取决于业主管理能力、项目投资额的大小和项目 ＥＰＣ和ＰＭＣ管理模式，建立健全法律法规体系，促进 项目管理专业队伍的发育和成长，有效实现建设项目 管理复杂程度以及国家法律法规的各项规定。 随着社会技术水平的发展，建设工程业主的需要 管理目标的控制，获得最大投资效益。 参考文献 也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管 理，得到更全面、更高效的专业化、社会化服务，更好 １中国建设监理协会Ⅸ建设工程监理概论》北京 知识产权出 地实现工程预定的目标，同时工程项目投资也会越来 版社２００２年 越大，集约化程度越来越高，这样看，ＥＰＣ、ＰＭＣ等 才的需求也会越来越大。 （收稿日期２００４—１１—１ ４） 大型项目管理会越来越多，对ＥＰＣ、ＰＭＣ项目管理人 作者简介 卫建良，男，１９９０年毕业于大庆石油学院机械制造 工艺与设备专业，高级工程师，现任中国石油天然气第一建设 公司技术发展部副经理，先后参加了独山子乙烯、塔里木石化、 面对更加开放的全球化工程建筑市场，越来越多 大连石化，南海石化等大型石油化工装置工程项目技术质量管 理工作。 的国际知名工程公司进入中国进行工程项目管理。同 （上接２４页） （８）确认并发布项目控制估算； （９）确认长周期设备和材料； （１０）编制初步现场总平面图； （１１）初步的现场给排水研究； （９）编制、发布人工时和进度计划基准曲线。 ３．３采购方面的工作活动 （１）准备初步的资源厂商清单； （２）制定资源厂商审查批准计划； （３）确定采购策略； （１２）确认管道等级规定； （１３）确认长周期管道材料； （１４）估算动力需求及确定动力设计原则； （１５）编制、批准系统控制准则。 （４）制定采购合同的通用技术和商务条款； （５）编制标准设备清单； （６）编制框架协议使用计划； （７）编制初级项目采购计划。 ３。６施工管理工作活动 （１）制定施工实施计划和实施策略； （２）预制和模块化施工可实施性计划； ３．４合同方面的工作活动 （１）编制项目合同特殊条款备忘录； （２）识别确认合同重要条款； （３）制定分包计划； （３）制定临设和公用工程实施计划 （４）研究审核总平面布置图的可施工性； （５）制定施工管理程序文件； （６）准备临时设施图纸。 以上就是在项目前期阶段应策划和实施的主要项 （４）准备分包商资源和劳力资源调查； （５）制定并签订地基勘查合同开展地勘工作。 ３．５工程设计方面的工作活动 （１）确定通用数据表格式； （２）初始项目资料清单； （３）工程标准及规定； （４）制定项目设计准则并交业主审核； （５）确认基础工程设计数据表； （６）确认专利商交付文件； （７）准备建构筑物清单／设计基础； （８）制定地基勘查／地形测量要求； 欢迎访问：《中国化工建设网》ＷＷＷ．ｃｃｃｅｎｒ．ｏｒｇ 目管理和技术准备活动，将这些重要的活动制定成规 范的计划模板，在项目前期阶段之初，对其详细安排， 制定成时间计划，明确实施责任和资源，按照计划实施 完成，对整个ＥＰＣ项目的顺利实施具有重要的指导和 保证作用。 ． （收稿日期２００５－０６－０６） 作者简介：陈宁南，男，１９８２年毕业于甘肃工业大学，焊接工 艺与设备专业，１９８２年一１９９４年在中石化兰州设计院从事化工 设备设计工作，高级工程师。１９９５年至今，在中石化兰卅ｌ设计 院、中石化宁波工程公司从事质量管理、技术管理和项目管理 工作，现为ＥＰＣ项目管理中心副主任。
