信息系统项目管理师90个典型案例分析7.doc

信息系统项目管理师90个典型案例分析7

部分重复的没有，32群-枫制作

（1）因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作

1)技术到管理，没有培训 2)项目经理不应该身兼多职

（2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改 1)缺少变更控制流程

（3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。

1)范围蔓延 2)配置管理未做好

（4）项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作

1)技术到管理，没有培训

2)项目经理不应该身兼多职

（5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽

1)沟通管理计划不细致

（6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

1)合同条款应当齐全 2)范围说明书需要甲方确认

（7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确

1)合同条款应当齐全

（8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难

1)过度承诺

（9）期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替

1)核心人员离职，工作未交接

（10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

1)人员抽走

（11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。

1)需求评审没做好 2)过度承诺 3)文档管理不到位

（12）章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。

1)业务人员当人项目经理没有经验，未进行培训

（13）他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

1)经常返工，质量有问题 2)团队人员职责定义不清

3)项目经理身兼多职，不以身作则

4)绩效考核不到位 5)监控不利

（14）这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。

1)身兼多职 2)人力资源不足

（15）张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。

1)质量是计划出来的，不是检查出来的。 （16）新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证 1)小吕没有质量保证相关经验，需要进行培训 （17）而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解 1)WBS需要根据项目实际情况进行编制

（18）因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

1)进度计划不能用那个倒推

2) 进度计划应该有冗余

3)会议材料应当提前发给与会人员 4)质量保证不到位

（19）在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

1)需求文档未经过甲方确认

（20）甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场

1)风险管理不到位

（21）由于此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务，A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。

1)快速跟进有返工风险 2)新人员需要培训

（22）然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。

1)技术人员转项目经理，技能不足需要进行培训

2)项目的规定和奖惩措施需要根据企业、项目的实际情况进行制定

（23）认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。

1)公司质量体系不健全 2)项目管理不到位

（24）因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。

1)技术人员转项目经理，技能不足需要进行培训

（25）他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影

响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。

1)团队人员技能不足，未进行培训 2)需求变更控制流程不到位 3) 组织沟通不通畅 4)团队职责不清晰 5)团队管理不到位

（26）王某认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多干预。同时，批评新加入成员效率低下，认为

项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。项目实施两个月后，王某发现大家汇报项目的进度言过其实，进度没有达到计划目标。

1)团队建设，冲突管理 2)绩效考核不到位 3)监控不到位

（27）小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概

要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

1)没有根据项目实际情况制定项目章程

（28）项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。

1)沟通

（29）需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》。项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会，对需求文件进行了评审。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。设计人员根据需求文件编写了《设计说明书》，并提交给小赵。小赵对设计文件仔细审阅后，便安排程序员开始编程。

1)未让甲方参加需求评审 2)会议效率低下 3)无甲方签字确认

4)设计说明书未经过评审,甲方必须参与？

（30）由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。

（31）李某凭借自己项目管理的经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求，随后，李某找到负责变更模块的项目组成员，要求其完成对业务流程变更的修改。

1)未经过变更控制 2)风险

（32）临近外包交工时，对方提出人力资源紧张，要求延长合同期限，如果延长外包期限，将导致无线抄表系统项目进度无法完成，公司将承受很大的损失。

1)合同监控不到位

（33）小王在初步了解了这个项目的基本情况之后，就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。

1)不是基本情况后，是详细

（34）考虑到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单

1)管理经验不足 2)对配置管理的认识不足

（35）项目经理经过与项目组及项目管理部协商，决定去掉详细设计这个环节，直接进入产品的编码阶段，安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作。

1)详细设计环境不能去掉 2)开发不讷讷感各自为营

（36）5名开发工程师组成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后，经常加班加点。开发过程中，由于原来制定的计划已完全被打乱，SQA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪，项目组其他人员也已无法发挥作用。

1)计划未及时更新

（37）这时已有2名开发人员因为信心问题而离职，项目经理除了要考虑项目进度外，还要考虑项目资源，由于此时其他项目任务也很重，公司资源很紧张，他不得不重新招聘开发人员。

1)团队建设未到位

（38）小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。

1)没有QA经验

（39）项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试。

1)全过程测试

（40）由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的BUG，在修复其他的BUG之后又再次出现，开发人员不停修改

1)配置没做好 2)沟通不到位

（41）质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。1)未根据单位自身实际情况

（42）鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。

1)项目未验收

2)未进行项目总结，分析经验教训，更新组织过程资产 （43）项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。

1)未考虑节假日

（44）小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。1)需要根据实际项目

（45）为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的