ERP经营沙盘模拟课程总结报告

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一、 ERP概况

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

管理信息系统使一个人机交互的系统,ERP是管理信息系统的具体实例，它是将企业供应链、企业业务流程和信息流程都囊括在其中进行统一规划与管理.在理论上,管理信息系统与ERP是一种包含关系,可将ERP视为管理信息系统的子系统.

ERP是针对物资资源管理(物流）、人力资源管理(人流）、财务资源管理(财流）、信息资源管理（信息流)集成一体化的企业管理软件.但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理.ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。

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二、 实验过程

本公司是一个专注于某行业P产品生产与经营的企业,目前有60M的资金。CEO希望将公司交到一批新人手上，现有8个小组进行竞标，通过6年的经营业绩选出一组合适的团队。

我们公司的目标是使每年的销售额稳步提升，全面开拓本地、国内、亚洲市场,以P2,P3为主导，扩大市场占有率，争取夺得国内市场老大的地位.

战略分为发展战略和竞争战略，发展战略是全面开拓本地、国内、亚洲市场，全力生产P2，P3产品，拿到国内P2市场老大地位。竞争战略是适时开始ISO9000认证建设，开拓有生命力的新产品，扩大市场占有率，生产线及时更新换代，提高生产力。

第一年:年初申请一个5年期的长期贷款——20M，支付长贷利息6M，广告投入8M。第一季度开始研发P2产品，下6个R1原料订单.第二季度购买6个R1原料,继续P2的研发，开始生产4个P1。第三季度在继续P2产品研发的基础上开始P3的研发。第四季度下一个R1和两个R2的原料订单,继续P2、P3的研发任务,开拓国内市场和亚洲市场。在年底支付各种费用，领取P2的产品准入证，ISO9000完成第一年建设。

但由于当年只拿到了1个订单，而且是在第二年拿到产品售出的现金收入，所以第一年的收入为零.除此之外，由于购买原材料、产品研发和市场准入证及ISO的认证花费,以及年底各种费用的支付，第一年的利润为—44.3，公司发展态势并不太好。

第二年：年初支付长贷利息8M，广告投入7M。第一季度，开

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二、实验过程

始P2的生产，继续P3产品的研发，由于产品的更新换代，重点生产P2，购买全自动生产线一条（分三期付款)，出售一条手工生产线。第二季度,继续P3产品的研发，购买2个R2原料，继续P2产品生产.第三季度，下5个R2和2个R3原料订单，继续P3产品的研发任务.第四季度购买5个R2,继续P3产品的研发.开拓国内和亚洲市场.在年底领取R3的产品资格证，领取国内市场准入证以及ISO9000资格证，支付各种费用。

第二年拿到了4个P2的订单，售出成品后获得了20M的收入，加之P1的现金收入,第二年获得了一定的收入。由于设备问题，资助了40M，使得本公司有较为充足的现金流.支付完各种费用后,有一定的利润弥补去年较大的利润亏损，但净利润依旧为负。

第三年：年初支付长贷利息8M,广告投入22M.第一季度,购买两个R3原料，一条半自动生产线转产，由于预测现金流会出现问题，所以计划出售A厂房.在第二、第三季度继续生产P2和P3产品.第四季度下一个R1，9个R2，4个R3订单,开拓亚洲市场。年底领取亚洲市场准入证，支付各种费用。

本年有一定的收入,但由于资金流出现了一定的问题，不得不出售厂房，所买的产品也进行了贴现，损失了一定的收入.广告费用投入大，获得了国内市场P2老大的地位。但年终净利润仍然为负，所以经营状况并不太好.

第四年:年初支付长贷利息5M，偿还第0年的长期贷款30M，为保证国内市场P2老大的地位以及能拿到一定的订单，我们在期初的广告投入为14M。第一季度,为提高生产力,出售一条手工生产线，购买两条全自动生产线(分3期付款），一条全自动生产线转型。第二季

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度,借高利贷20M，下原材料订单。第三季度，购买原料，出售一条手工生产线。第四季度，购买原材料，借高利贷10M。年底支付生产线维护费。

为提高生产能力,本年度对生产线进行了更换，但由于资金流动性不足，而且股东权益小，不能借长短贷，于是选择了高利贷.

第五年：年初支付长贷利息2M,偿还第0年的长期贷款30M,申请长贷40M，（第六年年底还）,广告投入为12M。第一季度，下订单，开始P2,P3的生产，解雇两名工人。第二季度，出售2个P3和1个P2，偿还高利贷及利息24M，购买原材料.第三季度，生产P2，P3，下原料订单。第四季度，一条半自动生产线报废，偿还高利贷及利息12M,出售P2产品.年底支付生产线维护费3M.

本年度结束委外，获得了很可观的收入，但依赖于其他公司，自主权小.

第六年：年初支付长贷利息4M,偿还长期贷款20M，广告投入为13M。第一季度，购买原料,生产P2，P3产品，在第二、第三季度继续P2,P3产品的生产，购买A厂房.年底支付生产线维护费3M.

本年度本公司的贷款全部偿还，在接受委外的基础上获得了可观的收入，但到目前只有3条全自动生产线，生产能力严重不足,且其主权小。

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三、实验结果

三、 实验结果

ERP沙盘对抗赛既是一场竞赛，也是一种体验式的互动学习.它融角色扮演、决策分析、竞争合作于一体,提高了现场的实战气氛围，在实践中培养学生的操作能力，让人身临其境,真正感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任，在成功和失败的中体味市场环境的变化的影响，感受如何考虑企业的收益及可利用的资源,权衡利弊，统筹安排。同时懂得不能没有明确的经营目标而盲目生产，在制定决策前,要计算自身企业的投入和产出。对今后的企业发展方向要做仔细打算，不盲目生产，也不过分保守。以下是我学到的一些东西：

1.广告投入过多:在第一年我们投入了8M,却只拿到了1个订单，收获和付出显然不成正比。第三年尽管我们变为了国内市场P2的老大，但也是在22M广告费投入的基础之上的。所以合理控制广告费是一个很重要的问题。

2. 在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,P1产品不能如期交货的时候，P3产品却出现存货，而下一年,P3不能如期交货，而P1却生产过剩。结果，降低了公司的市场地位，同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。

3。 足够的现金流是保障。在处理财务贷款上，我们未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。

4。 生产线没有及时更新，在市场普遍已用上全自动生产线的时候,我公司依然保留四条手工生产线，延误了生产。

5。在公司创立初期需要设立长短期多种目标，目标要明确，有

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可行有效的反馈控制体系。在本次模拟中,我们设置了多种目标，公司整体目标、长期发展目标、年度目标、各部门目标等。并且通过财务报表，销售额和管理平台数据现实等方式进行有效地反馈。

6。团队和做以及每个人的努力对公司的发展壮大有很大的影响。我们小组的成员积极配合,集思广益，虽然没有获得很好的成绩，但我们都学到了很多。

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四、实验启示

四、实验启示

小组的成功不可能是一个人的功劳，我们的团队从手忙脚乱到从容流畅，也是不断磨合的结果。虽说供、产、销、财都是不同的工作，各自需要的预算和工作，但一旦和公司的整体规划相结合，各部门的相互协调就显得十分重要。前两年，我们所有的工作都是大家一起做，投入广告各持己见,生产时七手八脚，最后算账时只有我一个人在做。到后来，大家把生产预算和结算都提早做好，也就给我省了不少工作。

年度规划的地位真的举足轻重.资金是有限的,如何把有限的资金充分利用好是决定胜负的关键。在第一年年初的计划中，CEO便带领我们一起商讨5年计划.我们分析了本地、区域、国内、亚洲、国际5个市场前6年四种产品的需求量预测和价格预测，简单评估了我们公司的生产力现状以及发展速度，决定只开发本地和国内两个市场,并放弃P4产品，专心做好P1、P2、P3产品。有限的广告费集中投资,使得我们顺利成为国内市场P2的老大，并在节省更多的广告费的同时保证了我们的市场份额。每年初的计划会议我们也会根据情况的变化和我们所没有预测好的发展情况制定下一步的计划。

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五、教学建议

ERP模拟是一个将理论与实践相结合课程，但在短短4节课的时间中还不能够让大家充分了解公司的整个流程，有可能在第四年刚有感觉，但课程马上就要结束了，而且时间安排的过于拥挤，长时间的疲劳作业有可能会影响决策，希望能将沙盘的时间安排的分散一些。

在每一小组进行ERP模拟的过程中,最好为每个组安排一个监管员，既防止了小组内的违规操作，而且在课程结束后,监管员之间的交流就可以某些方面看到公司间的区别，而且也许其中的一些是每个小组的CEO发现不了的。

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