企业集团财务管理研究

企业集团财务管理研究

摘要：对企业集团财务管理进行详细的分析阐述。

关键词：企业集团；财务管理；内容；特征；模式；问题；对策

1 引言

现代企业制度条件下，企业集团管理当局和财会人员需要以全新的角度看待财务管理，从思想观念上进行根本的转变，树立正确的财务管理理念，以指导整个企业集团的良好运转。 2 企业集团财务管理的主要内容

（1）确定与企业集团财务管理类型：企业的生产技术特点和经营规模的大小不尽相同，因而，各企业集团的经营组织形式也就有所不同，不同的企业集团经营组织形式决定不同的集团财务管理。

（2）确定与企业集团各财务管理单位的经济责任相适应的财务责任：企业集团各财务单位所承担的经济责任不同，其财务责任也应有所区别。

（3）确定与企业集团财务管理单位财务责任大小相一致的财务权限：由于部分集团成员企业能够承担自负盈亏的责任，因而，应该给予进行筹资、投资、成本费用开支与收益分配的财权；对于相对的企业集团各部门则分别给予投资决策权、内部利润取得与分配权以及成本费用的开支与控制权。

（4）根据集团结算价格计价结算，确认各单位履行职责的好坏：

企业集团的材料和半成品的领用、使用劳务、半成品和成品的转移等都要按照实际数量和集团转移价格进行结算，并且采用一定的结算凭证办理相关手续，以划清各自的收支，分清经济责任，便于奖惩。

（5）根据承担的财务责任的大小以及履行情况来确定物质利益的多少：对承担自负盈亏的集团成员企业，其工资总额应由该成员企业控制使用，税后利润除向企业集团交纳一定管理费用外，应由成员企业按国家规定自主分配；而相对的集团单位，其工资总额由企业总部控制，与各单位完成责任指标挂钩的工资，可分别交由这些单位掌握使用，企业税后利润分配应统一由企业总部进行。 3 企业集团财务管理的主要特征

（1）财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是的法人主体。集团公司中的各子公司作为的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

（2）财务决策多层次化。企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

（3）投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

（4）母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营。 4 企业集团财务管理模式

（1）集权模式：在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。 （2）分权模式：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

（3）集权与分权相结合的模式：集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部

门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

5 企业集团财务管理中存在的问题及对策 5.1 企业集团财务管理中存在的问题

（1）财务组织一元化与财务主体界限模糊不清。我国企业集团一开始由用行政手段“组合”而成，不少企业集团的形成都是以国有大型企业或行政事业机构为基础发展而成的。有的企业集团在发展过程中，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系的模糊。

（2）资金管理欠佳。对现金管理不足，造成资金短缺；应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；存货滞销积压，造成资金呆滞；资金筹措渠道单一，融资困难，尚未形成适应新形势的融资渠道方式，严重阻碍了集团的发展；资金投向不合理，投资规模和投资布局严重失调。

（3）财务控制体系不健全。①没有高度重视对成本的管理，成本居高不下。②财务分权过度。不少集团公司在财务管理上分权过度，造成对所属企业控制不力，形成“尾大不掉”局面。③财务预算苍白无力，财务监控失调。预算编制基础不切实际，在事后又缺乏对差异原因的分析，没有及时调整预算，使其与实际情况相符合。④财务约束与激励效率低下。由于经理等内部人和出资者的目标函数不同，为了追求自身利益，所做出的行为很容易偏离出资者的要求，给企业集团带来不力影响，难免出现“内部人控制”风险。

（4）企业集团价值观念落后，思维僵化陈旧。在财务管理的目标上，未能确立起价值最大化的思想，在财务管理实践中，财务人员产生许多不科学的做法，如筹资时不考虑资本成本和资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量，不计算报酬率和投资回报期等。

（5）利益分配机制不规范。利益分配不规范的主要表现有：搞利己主义，给各成员企业带来苦乐不均的结果；搞形式主义，使企业集团投资有去无回；搞平均主义，造成各成员企业发展后劲和动力不足；搞极端主义，造成各成员企业业务一元化现象严重。 （6）关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。 5.2 优化企业集团财务管理的对策

（1）转变观念，完善各项财务管理制度。要彻底摆脱传统的财务管理观念，真正树立财务的观念。

（2）彻底理顺集团内部的产权关系，优化财权和收益分配机制。企业集团只有先理清内部的产权关系，才能摆脱产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松弛、效益低下的众多问题。要摆脱的行政干预，根据市场自主组建企业集团。根据企业集团的产权关系，结合责权利相结合的原则，赋予子公司以一定的权力，并在此基础上对实现的收益进行分配。

（3）建立健全企业集团内部控制制度。①设立适应现代企业集团

特点的财务管理组织机构实行财务和会计分管，根据母子公司的产权关系，实施总监委派制。②建立健全财务决策信息程序，这要解决决策信息系统和决策流程两个方面。要建立一套完整的信息收集、整理、储存系统，流程要有事前、事中、事后三个阶段，尽快形成科学的执行力强的方案，提高决策效率。③实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。④强化对资金的管理。对资金应采用集权式管理。可以设立内部结算中心或内部银行，加强对各成员企业资金的调剂管理，避免出现谋求资金的短期效益和使用混乱等现象，达到资金的高效使用。⑤建立强有力的财务监督机制。财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成，以对财务运行全过程实施有效监督。⑥完善经营者激励制度。要形成一套科学的业绩考核指标，要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果，且这套考核指标应与全面预算管理制度相配套，要具有易统计、具有横向可比性，不同层级的经营管理者对应不同的考核指标，应采用多种激励方式有机结合的形式。 参考文献

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