岗位绩效考核实施办法

岗位绩效考核实施办法

制作：张鸿志 时刻：2008-06-2

第一章

1

总则

绩效考核的首要目的是通过评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确职职员作的导向；保证组织有效运行，给予职员与其奉献相应的鼓舞；同时，通过考核剔除不合适的人员。

2 考核的原则：

2.1 实行逐级考核原则：逐级治理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直截了当上级评

定。

2.2 公平性原则：职员的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确。

2.3 客观性原则：对被考核者的任何评判要求都应有事实依据，幸免主观臆断和个人感情色彩。 2.4 双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双

向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

2.5 常规性原则：绩效治理是各级治理者例行的日常工作职责，对下属职员作做出正确评判，关

心下属改善工作业绩是治理者的重要工作内容。

3 公司绩效考核分为：月目标治理绩效考核、半年度、年度目标治理绩效考核，其中每月一次的目标治理考核评估是基础。

4 相关名词说明

4.1 目标治理：目标治理是依照重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，

然后由各部门和全体职员依照总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种治理方法。

4.2 月度目标治理绩效考核：是指在每月初（7日前）由直截了当上级就下属上月工作目标完成和

工作表现情形进行的目标治理考核。

4.3 年终目标治理考核：是指综合部依照被考核者在本年度内的奖惩记录情形，给予综合评判，

并统计、汇总各月度目标治理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 月度绩效考核

第一条 月度绩效考核分月度目标治理考核和日常行为考评两部分，月度目标治理考核在次月1日-7日

进行，以【月度工作目标考评书】为要紧工具；月度行政考核在本月的月底进行，以【日常行为考核表】为要紧工具。

第二条 目标治理考核的内容和实施 1

目标的制定

1.1 公司月度总目标由公司下达、各部门依照公司下达的目标制定本部门的工作目标并将其分解

到每一层、每一个岗位，由被考核人依照上级目标填写【月度工作目标考评书】（见附表），一式三份，由考核人、直截了当上级和综合部各执一份。

1.2 【月度工作目标考评书】分三部分，本月目标打算部分：由职员与直截了当上级面谈设定本

月的工作目标打算，该部分由直截了当上级填写；目标打算完成情形自评部分：由职员自己填写，描述本月的工作情形，并进行自我评分；直截了当上级考评部分：由职员与直截了当上级汇报就上月的工作情形进行总结，直截了当上级现场给职员评分，该部分由直截了当上级填写，评分结果作为目标治理考核评分结果。目标治理考核评分占月度绩效考核的70％。 1.3 个人岗位目标制定的原则及要点

1.3.1 目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时刻、日期、金额、数量、完成成效等），

综合目标可用时期或期限表示； 1.3.2 任务量适度，即通过努力能够达到；

1.3.3 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，表达公平； 1.3.4 挑战性，目标需要努力才能达到； 1.3.5 必须促进工作的改善；

1.3.6 上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，幸免目标重复或断层。 1.4 个人岗位目标制定的步骤：

1.4.1 上级向下级说明自己当月的目标； 1.4.2 上级请下级设立自己的重点目标； 1.4.3 上级要求下级设定各自的目标打算书； 1.4.4 检查下级目标书；

1.4.5 与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月3日前完成）。 1.5 目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。 2

目标执行

2.1 目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供关心和指导；目标

执行人应主动汇报。

2.2 目标执行中的问题处理：列出可能显现的问题，并提出相应的解决方法。 3

目标完成情形评估 3.1 评估步骤：

3.1.1 职员先作自我评估，在【月度工作目标考评书】\"自评\"栏如实填报工作目标完成情形，

对每项目标完成情形进行小结，在每月3日前交给直截了当上级。

3.1.2 直截了当上级听取职员直截了当汇报沟通后，填写【月度工作目标考评书】“汇报”栏上

如实填写沟通情形，确定职员上月度目标治理考核评估结果。

3.2 评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人

与被考核人依据目标治理工作目标表确定。

3.3 目标治理分值通过直截了当主管与职员面对面的交流，要紧是以任务完成情形，由上级给下

级直截了当打分。

第三条 日常行为考评：【例行性行政考核表】 1

日常行为考评要紧是以个人当月的行为表现为要紧考核目标来对职员进行考核，考核结果占绩效考核结果的30％。 2 3

【例行性行政考核表】 评分方法：

3.1 【例行性行政考核表】：综合工作情形进行评分。

3.1.1 【差不多要求】考分满分15分； 3.1.2 【工作目标完成情形】考分满分55分； 3.1.3 【工作能力及态度】考分满分15分； 3.1.4 【个人操守】考分满分15分

3.1.5 考核总得分=（1）+（2）+（3）+（4）项考核得分；

3.2 直截了当上级依照被考核人的【差不多要求】、【工作目标完成情形】、【工作能力及态度】以

及【个人操守】，结合综合部的\"扣分记录\"进行评分，评分结果记入【例行性行政考核表】。

第四条 评估结果的应用 1

月度绩效考核评分＝【例行性行政考核表】分值×30％＋目标治理月度考核结果×70％，该评分即为被考核人的月度绩效考核结果。 2

月度绩效考核评分决定月浮动工资的浮动等级。 2.1 得分与浮动等级的关系见附件。

2.2 月度考核时，考核期间职员有下列情形，核定考核等级如下：

2.2.1 有旷工记录或请事假超过3日（不含3日），考核等级不得为A级。 2.2.2 受行政处分未取消，考核等级不得为B等级以上。

3

考核结果与职职员资挂钩，按考核结果在公司发放前10天由人事部人员提交给财务部。 3.1 绩效工资系数（分5等）见附件一；

3.2 职员实得绩效工资=职员本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

3.3 考核结果为\"需改进\"的职员，由被考核者的直截了当上级与被考核者一起分析缘故，制定业

绩改进提高打算，进行跟踪。绩效考核等级为\"表现不良\"的，应赶忙予以辞退。

第三章 年度绩效考核

第一条 年度绩效考核在每年终月度绩效考核后进行。年度绩效考核是建立在月度绩效考核基础上的。 第二条 年度绩效考核的评分按年内各月度绩效考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终绩

效考核结果。

第三条 年终绩效考核结果的应用： 1

与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、鼓舞约束机制，工作评判提供客观、公平、公平、合理的原始依据。 2

与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为\"需改进\"的，予以辞退；虽无连续三次为\"需改进\"，但年终评为\"需改进\"的职员，领导应予以谈话关心，限期整改，次年绩效考核若再显现\"需改进\"，予以辞退。

第四章

第一条 绩效考核的申诉 1 2

申诉和监督

月度目标治理绩效考核和年度目标治理考核均给被考核职员一个申诉期，以示公平、公平。 职员对考核结果持有异议的，可在五天内向综合部申诉，综合部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3 没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

第二条 对考核人的监督和要求： 1

被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须依照日常业务工作中观看和记录到的具体事实作出评判。 2

被考核者期望得到公平的待遇，考核者必须排除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评判。 3 4

不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评判。

公司对考核者寄以厚望并充分信任，考核者应该依据自己得出的评判结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。 5

假如目标考核人对下属的目标治理监管不力，以及考评有失公平、公平，公司将依照情节轻重给予相应的处罚。

第五章 附 则

第一条 本实施方法呈经总经理核准后实施，修改时亦同。 第二条 本实施方法自2008年 月1日起施行。

附件一：

月度目标治理得分与月工资浮动等级的关系 浮动等级 A B C D E 浮动系数 目标治理得分 目标治理≥90 1.10 1.05 1.0 0.95 0．9 ⊙ 90>目标治理≥80 80>目标治理≥70 70>目标治理≥60 60>目标治理 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙

附件二：月度工作目标考评表

月度工作目标考评表

考评得分 所属部门 被考评人 部门主管 考评内容 1、具体工作项目指标：产量、质量、消耗、安全、设备、现场治理等 2、工作内容：当月安排的工作项目 3、执行打算的方式、方法、时刻、要求 评判及得分 目标打算 1、打算目标的完成情形（对比打算目标逐一说明） 2、临时工作的内容及完成情形 3、本人认为自己在本部门和全公司处于什么状况 目标完成情形自我评判 4、本人认为本部门谁工作的最好、最差？ 5、对考评有什么意见或建议 6、期望得到公司什么样的关心 7、本人工作中需改进的地点 8、下一步工作努力的方向 9、自我评分 1、打算目标完成情形评定 2、临时安排工作完成评定 主管考评意见 3、工作成功的方面 4、本人工作中应改进的地点 5、下一步工作应努力的方向 6、是否需进一步的培训 7、综合评定打分 附件三：日常行为考核表

月度日常行为考核表

日常行为考核得分: 综合初评级别 综合复定级别

部门 姓名 主管 经理 分值 0--4 0—4 0—4 0--3 0--5 0—10 0—10 0—4 0—4 0—4 0—4 0—4 2 2 2 2 2 0--3 0--3 0--3 0--2 0--2 0—2 0—4 0—4 0—2 0—1 0—1 0—1 0—2 上次等级 自评 初评 复评 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 求差（不多分要）15 项目及标准 对公司文化的赞同度，对公司的忠诚度 工作打算执行率、工作任务完成率100% 对上级指示的服从性与团队意识 操守廉洁，严守公司隐秘 各类报表上报及时率、准确率100% 月初所定考核指标如期完成 月初所定考核指标的完成质量 工作过程中所产生的资源白费情形 有无打算外工作插入 打算外工作完成情形 在工作过程中使用新方法、新技术 工作过程中积极关心其它职员解决问题 有无向公司提供合理化建议，或改进措施 合理化建议是否被公司采纳，并付诸实施 在工作过程中是否有自身水平的提高 有无投诉情形发生 有无侵害公司利益行为，对公司财产及权益的有效爱护，未造成任何缺失 工作认真，主动，积极，执行力强，功能发挥完善 无消极、怠工情绪，始终保持高昂的工作热情，不惧怕困难，勇于承担责任 坚持原则，不怕压力 对相关部门的业务流程熟悉，对品项熟悉 沟通和谐能力良好，对外交往顺畅 是否能够积极听取他人工作方面的意见和建议并积极改进 无迟到、早退现象，出勤率高 由于工作需要，是否能主动加班，补充工作绩效 遵守国家法律、法规与公司制度，无违规行为及有违道德行为 注重外表，讲究礼仪 喜爱熬夜，经常晚起 有进取心，不断努力提升自身素养 与周围领导、同事人际关系正常、和谐 总分 工作完成情形（分）5520 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 工作能力态度（分）15个人操守（满分分）15 100 月度日常行为绩效考核表（通用）

部门： 姓名： 岗位： 考核周期：2007年 月 序号 行为表现 评判指标 主动性 积极性 1 工作态度 纪律性 责任心 敬业精神 权重(‰) 40 40 40 40 40 自我评判 / 绩效评判得分（总分1000分计） 上级 同事 前手 后手 平均 / / / / / / / / 团队归属感 40 2 团队协作 沟通顺畅性 40 协同配合度 40 问题或任3 务的响应与行动 治理及业4 务流程执职业学习5 与思想、行为的创新 响应时刻 执行力度 行动质量 40 40 40 资料完整性 40 信息准确性 40 学习与应用 40 思想创新 行为创新 打算制订 全局意识 成本观念 职业礼仪 着装装扮 40 40 40 40 40 40 40 1000 行与推动 结果时效性 40 6 职业行为适应 总计 各项指标平均分总计得分 直截了当上级综合评判 上级主管审核意见 HR部门审查意见 换算为100分标准分值后得分 直截了 上级主管签名 当上级签名 被考核人签名 审查人签名 注：“绩效评判得分”中的上级、同事、前手、后手分别指被考核人的直截了当上级、部门内同级同事、前道工序岗位同事、

后道工序岗位同事；上级主管指考核人的直截了当上级的直截了当上级；“/”框不予评分；“工作出勤率”栏由企业治理部评分（有可能为负分），并于其他人评分前交被考核人的直截了当上级；本表适用于所有参加月度日常行为绩效考核的职员，评分时请参考《月度行为绩效评分标准对比表》；本表数据有误或未按时交企业治理部的，在最终得分中扣1－3分。

月度日常行为绩效指标评分标准对比表

行为表现 评判指标 权重(‰) 40 40 40 40 40 41－50分 绩效指标的评判判定标准及分值比例区间 31%－40分 21－30分 11－20分 0－10分 主动性 积极性 工作态度 纪律性 责任心 敬业精神 自主自发、有预明白有任务或问需要要求、安排除非涉及自身利不管如何都不愿见性地开展工作 题时能赶忙行动 才会提供关心 益否则不予协助 做本职外的工作 能主动要求安排乐于同意任务且将就同意任务安尽管同意了任务不情愿同意任务任务、承担责任 尽心尽力地完成 排并按打算行动 但行动迟缓拖拉 或要施压才行动 严于律已并防微一切以制度为准能自我约束、坚需经常提醒和监经常违纪且屡教杜渐、示范于人 绳，决不逾越 持原则知错即改 督才能将就遵守 不改、无原则性 一丝不苟、勇于认真细致、恪尽独善其身、尚能将就尽职、偶有自私自利，对集承担、无私奉献 职守、从不推诿 尽职和爱护公益 疏忽或敷衍了事 体利益漠不关怀 兢兢业业、勇于忠于职守、勤奋安于本分，能按眼高手低，做事朝三暮四、虚荣开拓、任劳任怨 肯干、做多说少 要求完成任务 粗心散漫没耐性 浮夸、光说不练 乐于助人和共同同事关系和睦融能体谅和顾及他个人英雄主义，自高自大、目空进退、大局至上 洽，能关怀集体 人，不损人利己 经常单独行动 一切，偏执狂妄 尊重同事、谦虚既坚持原则又善能听取和服从多坚持己见、不服顽固且心胸狭隘好学、求同存异 于融合不同意见 数意见，不顽固 输，自我意识强 不能容忍反对者 积极主动、步调工作衔接流畅，工作衔接良好，配合不足，经常经常显现差错，一致、配合默契 极少显现问题 但偶然有小问题 需要补位、和谐 总是需要补救 不能及时行动 常延误行动时刻 团队归属感 40 团队协作 沟通顺畅性 40 协同配合度 40 问题或任务的响应与行动 响应速度 执行力度 行动质量 40 能提早进行预备 能第一时刻响应 能够及时行动 40 全力以赴地投入 重视且投入较多 仅按常规处理 因轻忽而致延误 因不在乎而耽搁 40 解决或完成 总体要求达标 达到差不多要求 仅完成关键部分 关键部分未达标 差不多完整、齐全 有部分缺失 关键部分不齐全 关键资料缺失 治理及业资料完整性 40 专门完整、齐全 务流程执行与推动 信息准确性 40 已达到精确程度 准确性专门高 差不多上准确 信息有部分偏差 严峻偏差或误导 结果时效性 40 提早且成效杰出 及时且成效良好 时效性尚能同意 延误且成效较差 时效性无法同意 学习与应用 40 经常且价值极高 经常，价值尚可 偶然，价值一样 思想与方法 40 经常引入新观念 经常提出新方法 偶然引入或提出 专门少有或价值低 专门少引入或提出 完全没有 从来没有新东西 从来没有 职业学习与思想、行为的创新 方案与行动 40 经常能有效实施 偶然能有效实施 提出方案供讨论 仅有建议供参考 有专门强的预见有一定预见性，没有预见性，但打算不够完整且关键任务缺失同新打算制订 40 性同时系统、完比较全面、可行 还算完整可行 可执行性较差 时不具备可行性 善 全局意识 职业行为适应 成本观念 职业礼仪 着装装扮 40 40 总从企业利益动身来摸索和行动 明白得并能切实贯彻企业总体战略 能服从并执行企总以部门或小集完全以个人利益业总体工作安排 体利益为主 及好恶为动身点 能做到开源节流能策略地操纵关有较好的成本意成本意识差且工没有任何成本意和操纵关联成本 键成本与开支 识并做到节俭 作不注意节俭 略明白差不多礼仪 识且经常白费 毫无礼仪可言 40 言行高度职业化 大方且谦逊有礼 能遵守职业规范 40 形象高度职业化 穿戴差不多职业化 着装装扮较整洁 着装装扮较夸张 常穿戴奇装异服 注：红字一栏（41－50分）属加分情形，请慎重评估。